Dlaczego należy klasyfikować klientów strategicznych i po co?

Przyczyna pierwsza: na każdym terytorium jest mniej dużych klientów niż drobnych. Nie możesz więc sobie pozwolić na ich utratę. Mniejszych klientów możesz mieć tysiące, miliony, a dużych, strate­gicznych klientów gatunku A, może dziesięciu, stu, dwustu lub tylko kilkudziesięciu.

Przyczyna druga: obsługa klientów A wymaga bardzo starannego planowania. Wszystkie badania i analizy prowadzą do wniosku, że klu­czem do właściwej obsługi najważniejszych klientów jest precyzyjne planowanie i traktowanie ich jako projekty/inwestycje. Będziemy wiec teraz mówić już o strategii. Strategia opiera się na najważniejszej z cech szefa zespołu ds. KK (kluczowych klientów), jaką jest rozwaga – umiejętność planowania i przemyślenia sprawy przed przy­stąpieniem do działania. To w pewnym sensie składniki jakości. Dzięki dużym klientom znacznie wzrastają twoje szansę na sukces. Jeden taki klient może wystarczyć do osiągnięcia zakładanego obrotu czy wskoczenia na wysokie miejsce w rankingu. Potencjał jest więc bardzo duży.

Przyczyna trzecia: koszt porażki może być ogromny Jeśli utracisz ważnego klienta z powodu złego planowania lub niedostatecznego za­angażowania, nie zdołasz go pozyskać, straty będą wielkie.
Podam jako przykład intrygujące zdarzenie gospodarcze z minionych lat. Od jed­nej z zagranicznych firm wytwarzającej specjalistyczne moduły produk­cyjne otrzymałem propozycję, bym jako polskojęzyczny specjalista podjął się negocjacji z kontrahentem z Polski. Chodziło o to, że przeanalizowali swoich negocjatorów i doszli do wniosku, że starto­wanie z ofertą na wiele milionów euro do polskiej firmy, mającej sta­tus klienta A, wymaga:

• Znajomości polskich realiów rynkowych;

• Znajomości polskiej mentalności i uwarunkowań prawno-ekonomicznych;

• Negocjacji w języku polskim.

Podpisałem kontrakt i zabrałem się do pracy. Oprócz nas do wspomnianej firmy startowało jeszcze trzech innych oferentów. Po stronie kontrahenta (pol­skiej firmy) negocjacjami dowodził prezes, główny udziałowiec, człowiek zahartowany w sprawach handlowych i z dużym doświadczeniem. Już po pierwszej rozmowie z nim zorientowałem się, że każda cena była dla tego jego­mościa za wysoka, a moi konkurenci prześcigali się w rabatach, propozycjach zagranicznych wyjazdów integracyjnych celem obejrze­nia metod produkcyjnych itd. Przekonałem moich zleceniodawców do zatwierdzenia mojego planu negocjacyjnego, który wyniknął z wnikliwej analizy sytuacji klienta:

1.Dokładne wyliczenie powierzchni wraz z zapleczem (siła, woda, wentylacja itd.), którą dysponuje klient, pod montaż każdego modułu produk­cyjnego oraz ustalenie hierarchii montażowej w czasie.

2.Zatwierdzenie powyższych danych przez klienta.

3.Zatwierdzenia standardowe-deklaratywne przez straż pożarną, ubezpieczyciela, którego już wybraliśmy itp.

4.Negocjacje z firmą leasingową, zmierzające do zaoferowania jej bez wiedzy naszego klienta następujących zabezpieczeń:                 

• Jeżeli umo­wa padnie w pierwszym roku, wykupujemy sprzęt za 70% ceny za­kupu;                                                                                                              

• Jeżeli w drugim, trzecim i czwartym roku, to za 50%, a po­wyżej piątego – za 25%.

5.Uzyskanie od firmy leasingowej, ubezpieczyciela itd. oraz od na­szej firmy instalacyjnej  listu  intencyjnego, gwarantującego datę uruchomienia produkcji.

6.Pisemną deklarację 3-letniego planu/harmonogramu szkolenia personelu polskiego klienta przez zagranicznego dostawcę wraz z wymaganymi certyfikatami m.i. bezpieczeństwa norm.

7.Analizę możliwych ryzyk i pokrycia gwarancyjno-ubezpieczeniowo-serwisowego w kontekście pomiaru ewentualnych strat/czasu/kosztów.  

Spotkałem się więc ponownie z wspomnianym prezesem, ma­jąc w ręku teczkę dokumentów jak listy intencyjne, umowy, gwarancje pisemne. Po treściwej prezentacji  dostrzegłem podejrzane zdziwienie na jego twarzy. Widzieliśmy się dopiero po raz trzeci, a ja „psim swędem” chyba znalazłem rozwiąza­ne prawie wszystkich jego problemów. Przejrzał spokojnie moją dokumentację i powie­dział: Pan rozwiał wszystkie moje wątpliwości! Co mogę ja z kolei zrobić teraz dla pana?
Odparłem: Proszę mi pomóc podpisać tę umowę mię­dzy pańską firmą, a moim zleceniodawcą.
Prezes na to: To już mamy za sobą. Ale czy ja mogę panu w czymś pomóc?
Ja: Naturalnie. Proszę mi powiedzieć wszystko o przebiegu negocjacji z naszymi konkurentami…

Tak dowiedziałem się, że jeden z konkurentów wysyłał na spo­tkania zawsze trzech przedstawicieli, którzy udawali, że w imieniu klienta nawzajem się przekonują, robiąc wszystko dla niego. Prezes nazwał ten zespół „piwnicą pod baranami”. Jeszcze inny konkurent dzwonił codziennie, sporządzał protokoły rozmów telefonicznych, po­twierdzał je faksem, oferował co chwilę nowe warunki cenowe i serwi­sowe, tłumacząc, że właśnie je wynegocjował ze swoimi zleceniodaw­cami. Na spotkania przychodził tylko ze skąpo ubranymi hostessami podającymi się za asystentki. Trzeci konkurent miał szansę wygrać, gdybym się nie pojawił. Była to firma, którą reprezentował doświadczony KAM. Na każde spo­tkanie przynosił plan rozmowy, rozliczenie planu poprzedniej i zawsze przyprowadzał młodego człowieka, który się przyuczał, a który da facto doprowadził do kontaktu przetargowego, złożenia oferty wstępnej i ja­kichkolwiek negocjacji. Na każdym spotkaniu panowała at­mosfera merytoryki  i każde było ciekawe, gdyż wszystkie zostały zaplanowane i przemyślane przez kogoś, kto miał myślał – jak klient.

Rozważania te doprowadzają nas do procesu planowania w odnie­sieniu do najważniejszych klientów. Na proces ten składa się kilka podstawowych etapów.
Pierwszy to identyfikacja klientów według wielkości i potencjału. Ro­zejrzyj się po rynku. Kto może zostać twoim najważniejszym klientem?

Musisz wyłuskać najlepszych potencjalnych klientów na rynku i dowiedzieć się, co możesz zrobić dziś, jutro i w przyszłym miesiącu, aby ich zdobyć. Uważaj jednak, ponieważ niektórzy potencjalni klien­ci, choćby wydawali się idealni, wcale tacy nie są. Musisz się też do­wiedzieć, jakie mają potrzeby. Musisz poznać ich problemy, włożyć sporo pracy w uzyskanie informacji, ale na pewno się to opłaci.

Drugi element to analizowanie. Analizuj klientów pod kątem pro­duktów i usług, które możesz im zaoferować. Czy twój produkt lub usługa pomogą; im rozwiązać problemy i zaspokoją potrzeby? Przyjrzyj się twoim potencjalnym klientom pod tym kątem. Znasz mocne i sła­be strony twojej oferty – czy pozwoli ci ona zdobyć klienta?

Trzeci element planowania strategicznego – musisz się dowiedzieć, z kim masz do czynienia. Które osoby są najważniejsze? Kto rządzi u największych klientów? Od kogo możesz się czegoś dowiedzieć i uzyskać pomoc? Kto podejmuje decyzje, kto je blokuje i kto wywie­ra na nie największy wpływ? Kto podejmie ostateczną decyzje i czym się kieruje? Do jakich faktów i do jakich emocji możesz się odwołać? Co ci ludzie chcą osiągnąć? Czy względy osobiste wpływają na ich decyzje? Czy znasz ludzi, którzy mieli z nimi wcześniej do czynienia, i czy możesz z nimi porozmawiać? Czego chcesz się dowiedzieć? Nazywamy to wywiadem rynkowym, bada­niem rynku, odrabianiem lekcji, dowiadywaniem się. Jeśli klient jest wart pozyskania, to wart jest też wysiłku.

Czwarty element: jakie będą kryteria podjęcia decyzji? Co wpłynie na jej podjęcie? Jak w ogóle wygląda proces decyzyjny u klienta? Na jakiej podstawie zostanie podjęta decyzja? Która ze spraw rozważanych jest najważniejsza? Które są mniej ważne? Czy ty sam możesz jakoś wpłynąć na sposób, w jaki będzie podjęta decyzja?

Element piąty: jakie są etapy procesu pozyskiwania klienta? Pa­miętaj, z wielkimi klientami spotykasz się wielokrotnie i na różnych poziomach. Pierwsze spotkanie prowadzi do drugiego, drugie do trze­ciego i tak dalej. Na każdym etapie musisz coś uzyskać, musisz więc zaplanować pierwszy krok, rozpoznać sytuację, zidentyfikować naj­ważniejsze osoby, do nich dopasować swój zespół specjalistów. Od drugiego spotkania powinieneś znać dokładnie wszystkie problemy, wąskie gardła i wiedzieć, o co konkretnie chodzi itd.

I element szósty: to twoje punkty interwencji jako szefa. Są to te momenty, w których możesz zadziałać, by dokonać znaczącej zmiany w rozmowach. Aby je zidentyfikować, musisz zastanowić się, jakiego zwrotu dokonać. Kiedy trzeba zadziałać – na początku spotkania czy w jego środku? Czy wtedy, gdy rozmowa schodzi na złe tory? Czy należy do kogoś zadzwo­nić? Czy możesz skłonić kogoś z twoich szefów do skontaktowania się z kimś na wyższym szczeblu w firmie klienta? Gdzie możesz skutecznie zadziałać? Jest to zasadnicze pytanie w planowaniu strategicznym.

Twój sukces w obsłudze najważniejszych klientów A oraz niektó­rych B nie decyduje tylko o twoich wynikach, ale także przyczynia się do sukcesu całej firmy i najszybszego rozwoju. Jest windą wynoszącą cię w górę. Wiele karier zbudowano na podstawie tej jednej rzeczy – umiejętności pozyskiwania i utrzymania dużych klientów w sposób, który zmienia kierunek działania całej firmy.

Muszę powiedzieć, że moja droga zawodowa tak naprawdę wzięła początek ze zrozumienia selekcjonowania klientów na A, B oraz C i ułożenia planu ich regularnej obsługi, dopieszczania, składania ofert, rozwiązywania problemów, rozwiewania wątpliwości, odwiedzania, dostarczania prezentów, gadżetów, zaproszeń na różne im­prezy, spędzania z nimi czasu prywatnego, a także przekazywania złych informacji, tak by chronić relację z moim KAM-em itd.

Twoim największym błędem, podobnie jak moim przed laty, bę­dzie złudzenie, że obsługę kluczowych klientów A można zlecić i po­wierzyć każdemu KAM-owi, pod warunkiem, że jest skuteczny. Otóż niestety nie…

Źródło: Langas Group