Z tego powodu w wielu przedsiębiorstwach kompetencje dyrektorów i specjalistów od Human Resources (HR) powierzane są coraz chętniej dyrektorom finansowym i specjalistom od księgowości.
Finansista za kadrowca
Zarządy firm nie traktują specjalistów od HR jak równych partnerów. Oczekują od nich, tak jak od innych działów, bardzo wymiernych wyników: biznesplanów, rezultatów mierzonych wskaźnikami biznesowymi, a zwykle dostają coś zupełnie innego. Wolą więc komunikować się z finansistami.
– Wskaźniki efektywności czy wydajności, które przemawiają do zarządów, to środowisko naturalne dla dyrektorów finansowych. Dla nich mówienie o HR inaczej niż liczbami nie jest przekonujące – mówi Jacek Nowacki z Zespołu Doradztwa HR PricewaterhouseCoopers Polska.
Dodaje, że koncentrują się oni na koszcie i przychodzie z pracy, a nie procesach, które następują w trakcie wdrażania pracownika, czyli: rekrutacji, adaptacji czy rozwoju, dlatego są chętniej słuchani w zarządach.
Jego zdaniem dyrektorzy finansowi świetnie odnajdują w zarządzaniu np. wynagrodzeniami, ale o wiele gorzej czują się w tzw. miękkich kompetencjach.
Problem w tym, że tzw. kompetencje twarde (techniczne) nie wystarczają do skutecznego zarządzania pracownikami.
Jakie mogą być skutki, jeśli kadrami zarządza ekspert finansowy ? Czy odwrotna sytuacja jest równie niebezpieczna ? Czy ludzie z rozwiniętą empatią są świetnymi kadrowcami ?
Katarzyna Bartman
Więcej: Gazeta Prawna 6.11.2008 (218) – forsal.pl – str.A-7
