Dzisiejszy czas zawirowań na rynkach finansowych oraz systematyczne spadki na giełdach papierów wartościowych na całym świecie dostarczają nie lada wyzwań działom związanym z komunikacją korporacyjną. W skład tych działów wchodzą zespoły odpowiedzialne za relacje inwestorskie, a więc za działania ukierunkowane na komunikację z inwestorami oraz rynkami finansowymi, jak również zespoły odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną.
Dlatego też dzisiejsze wyzwania należy potraktować dwuwymiarowo. Po pierwsze chodzi o rzetelną komunikację zewnętrzną, której zadaniem jest przedstawienie w sposób odpowiedzialny i rzeczowy obrazu przedsiębiorstwa w taki sposób, aby decyzje inwestycyjne mogły powstawać w oparciu o informację zgodną z dobrymi praktykami, czyli inaczej mówiąc wiarygodną, symetryczną (docierającą równocześnie do każdego uczestnika rynku zainteresowanego spółką) i dostarczoną na czas.
Dzisiaj rynki finansowe i podmioty na nim działające, w tym spółki giełdowe, charakteryzują się pewną nieprzewidywalnością, a kursy akcji wykazują się wysoką zmiennością. Najwięksi ekonomiści oraz osoby posiadające wieloletnią praktykę na rynkach finansowych nie są w stanie przewidzieć scenariusza wydarzeń oraz na osi czasu odznaczyć punktu, w którym nastąpi odbicie się rynków i wejście giełd w znak byka – wzrostów. Taka sytuacja powoduje, że inwestorzy (będę używał tego określenia do opisania zarówno inwestorów indywidualnych jak i instytucjonalnych) oczekują od firm rzetelnej informacji oraz podwyższonej transparentności. Jest to związane z obniżeniem poziomu zaufania na rynkach oraz ogólnej niechęci do podwyższonego ryzyka.
Od strony przedsiębiorstwa sytuacja komunikacyjna, czy też raczej jej komfort, może wyglądać różnie w zależności od faktycznej kondycji przedsiębiorstwa. Tam gdzie sytuacja się znacząco pogorszyła np. w bankach amerykańskich czy europejskich, gdzie możemy obserwować obniżenie jakości aktywów w wyniku przeglądu udzielonych kredytów, zarząd może rozważyć konieczność zastosowania rozwiązań z obszaru komunikacji w sytuacji kryzysowej. Tam natomiast, gdzie sytuacja nie wykazała znaczącego pogorszenia, zarząd ma ten komfort, że może jasno i otwarcie zakomunikować rynkom obecną kondycję przedsiębiorstwa, oraz wskazać czynniki, które mogą mieć wpływ na jej pogorszenie lub polepszenie. Konieczna jest ostrożność w ocenie pozycji przedsiębiorstwa w myśl zasady – „dzisiaj jest dobrze, ale jutro też jest dzień”.
W wielu przypadkach zdarza się tak, że kiedy sytuacja w przedsiębiorstwie pogarsza się lub też wyniki przedsiębiorstwa nie są zgodne z oczekiwaniami, zarząd dochodzi do wniosku, że nie ma o czym rozmawiać z rynkami, bo to, że jest przeciętnie, każdy widzi. Jest to jeden z największych błędów popełnianych przez przedsiębiorstwa – zmniejszanie transparentności i zawężanie kanałów komunikacyjnych w momencie, kiedy ze strony rynków jest zwiększony popyt na informację. Kiedy konieczne jest wyjaśnienie zjawisk, które miały wpływ na przedsiębiorstwo, zarządy często nie wiedzą, jak podejść do tego tematu. To błąd, np. w sytuacji, kiedy fundamenty przedsiębiorstwa są solidne, jednak uzależnienie od otoczenia jest duże np. od kredytowych źródeł finansowania, trzeba rynkom wytłumaczyć tę zależność i jej czasowy (krótko lub długoterminowy) charakter, ponieważ nie wszyscy mogą sobie z tego zdawać sprawę, dyskontując jedynie bieżące wyniki.
Jak pokazują badania, jeśli przedsiębiorstwo notuje słabsze wyniki finansowe lub operacyjne, to komunikacja prowadzona zgodnie z dobrymi praktykami w dłuższym okresie czasu może spowodować pewną nieczułość rynków na słabsze wyniki w krótkim okresie czasu. Z drugiej strony brak rzetelnej komunikacji i „podrasowywanie” wyników w krótkim okresie czasu może przynieść wzrost wyceny przedsiębiorstwa, jednak w długim okresie będzie działaniem rujnującym reputację marki, a sam zarząd nie zdoła utrzymać wiarygodności wśród uczestników rynku kapitałowego. Nie trudno przewidzieć, jaki los czeka zarząd, który działa stosując strategie krótkoterminową. W ostatnim czasie mieliśmy kilkanaście przypadków, szczególnie na rynku amerykańskim, kiedy prezesi zarządów dużych banków byli odwoływani w związku z działaniem niezgodnym z interesami akcjonariuszy i interesariuszy – akcjonariusze odnotowali straty na inwestycji w akcje, a interesariusze (klienci oraz partnerzy biznesowi) musieli się martwić o to, czy np. ich depozyty są bezpieczne. Należy przypomnieć, że działania te w krótkim okresie czasu były korzystne z punktu widzenia jednej grupy (zwiększenie zysków i dywidenda) jak i drugiej (dostępne kredyty) – zabrakło jednak spojrzenia uwzględniającego dłuższą perspektywę funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku.
Można przyjąć podstawową fundamentalną zasadę, że w momencie trudniejszych warunków rynkowych, kiedy zapotrzebowanie na komunikację jest większe, należy zwiększyć intensywność działań komunikacyjnych. Jeśli dotychczas przedsiębiorstwo komunikowało się z rynkiem przy okazji publikacji wyników kwartalnych lub ogłoszenia nowych strategii działania, teraz powinno zwiększyć ilość spotkań oraz zmodyfikować nieco ich formułę. Inwestorzy mają pewien dysonans poznawczy, kiedy z jednej strony docierają do nich mało pozytywne sygnały z rynku i giełd, z drugiej strony przedsiębiorstwa nabierają przysłowiowej „wody w usta”. Zmiana formuły może polegać na zorganizowaniu w okresie „trudniejszego rynku”, cyklu spotkań, które pokazywałyby przedsiębiorstwo w szerszym ujęciu, w tym podejścia scenariuszowe (pozytywne, wyważone oraz pesymistyczne) do wyników finansowych oraz operacyjnych.
Scenariusze takie można zbudować w oparciu o modele prognozowania (które w obecnej sytuacji jest wyjątkowo trudne), jednak powinny w sposób atrakcyjny z punktu widzenia odbiorców prezentować uwarunkowania rynku i ich wpływ na przedsiębiorstwo. Jednocześnie takie spotkania ułatwiają bezpośredni dostęp do członków zarządu, powodując personalizację kontaktu, co jest jeszcze istotniejsze, kiedy mamy do czynienia z niepewnością rynkową – widzimy i słyszymy człowieka lub zespół, który decyduje o losie przedsiębiorstwa. Umożliwienie jak najszerszego uczestnictwa w tego typu spotkaniach ma kluczowe znaczenie, dlatego nie powinno unikać się stosowania nowoczesnych technologii typu webcasty (wideo dystrybuowane za pomocą sieci Internet), które później byłyby archiwizowane na stronach korporacyjnych przedsiębiorstwa.
Spotkania tego typu wymagają jednak bardzo rzetelnego przygotowania prelegentów oraz uczestników reprezentujących przedsiębiorstwo (to może być kadra kierownicza, która w razie szczegółowych pytań może służyć swoją wiedza ekspercką). Tak zwane „pójście na żywioł” może przynieść nie zawsze pożądane skutki. Na tym etapie dochodzi do głosu dział komunikacji korporacyjnej, który, wsłuchując się w potrzeby informacyjne rynku, przygotowuje pod tym kątem zarząd, definiując zestaw pytań i dopowiedzi. Dobre przygotowanie oraz opracowanie scenariusza spotkania może nie tylko zmniejszyć dysonans poznawczy audytorium, ale również w dłuższej perspektywie zwiększyć zaufanie do zarządu oraz marki. Takie podejście do komunikacji należy określić mianem pro aktywnego, czyli wychodzącego naprzeciw oczekiwaniom rynku. Podejście neutralne to komunikacja zgodna z wcześniej przyjętym kalendarzem i strategią komunikacji, która nie wykazuje się adaptywnością do zmieniającego się popytu na informację.
Trzecie podejście to podejście pasywne/reaktywne, które, w związku z trudną sytuacją na rynku lub w samym przedsiębiorstwie, wręcz ogranicza szerokość kanału wychodząc z założenia, że lepiej powiedzieć mniej niż więcej. Komunikacja w tym przypadku jest raczej w wyniku reakcji na informacje, które pojawiły się na rynku i wymagają komentarza, ponieważ w przeciwnym wypadku mogą przerodzić się w „pożar”, który będzie trudny do opanowania. Ograniczenie kanału komunikacyjnego to nie tylko mniejsza ilość komunikatów, ale również stosowanie np. niedogodnych dla analityków czy inwestorów godzin publikacji raportów i skróconego czasu między publikacją a organizacją np. call conferece. Takie działanie ma np. na celu zmniejszenie czasu na dokonanie pogłębionej analizy zachodzących zjawisk w przedsiębiorstwie.
Poza zwiększeniem transparentności przedsiębiorstwa w wyniku intensywniejszych kontaktów zarządu z rynkiem, drugą ważną rzeczą ja materiały informacyjne, które powinny uwzględniać rynkowy niedosyt informacji. Oczywiście najważniejszym kanałem komunikacji, dającym wyjątkową elastyczność jest korporacyjna strona internetowa. Dobre prezentacje zawierające oprócz wyników finansowo-operacyjnych pogłębioną analizę powiązań przedsiębiorstwa z innymi sektorami rynku stanowią cenne źródło wiedzy – można implementować wspomniane wcześniej scenariusze. Kiedy rynek jest względnie stabilny, te slajdy prezentacji Power Pointa związane z rynkiem są zazwyczaj aktualizowane raz na kwartał, czasem rzadziej, jeśli rynek, na którym działa przedsiębiorstwo należy do wyjątkowo stabilnych. W drugim i trzecim kwartale 2009 (miejmy nadzieje, że w tym okresie rynki finansowe osiągną względną stabilność/przewidywalność) roku raczej trzeba będzie się pokusić o nieco częstszą aktualizację zjawisk rynkowych.
Osoby odpowiedzialne za komunikację korporacyjną zdają sobie sprawę, że przekazywanie komunikatów na rynek podlega pod wymogi ustawy, co często stanowi duże ograniczenie, ponieważ istotne informacje poza kalendarzem korporacyjnym (kalendarzem publikacji wyników i innych zdarzeń natury korporacyjnej) można przekazać za pomocą sformalizowanych raportów bieżących. W przypadku spółek giełdowych należy rozważyć, czy może blogi korporacyjne, otwartość na komunikację z mediami lub też zwykłe notatki prasowe nie są pewnym wyjściem naprzeciw potrzebom informacyjnym rynku? Wydaję się, że alternatywne metody komunikacji mogą zyskać duże uznanie zarówno po stronie przedsiębiorstw jak i inwestorów na polskim gruncie.
W końcu liczy się szybkość obiegu informacji oraz jej symetryczność. Oprócz wyzwań związanych z komunikacja zewnętrzną mamy zagadnienie komunikacji wewnętrznej, które w związku z jej wpływem na funkcjonowanie przedsiębiorstwa powinno być potraktowane z równą powagą i zaangażowaniem zarządu. Narzędzia w tym obszarze komunikacji mogą mieć zróżnicowany charakter w zależności od wielkości oraz specyfiki przedsiębiorstwa. W organizacjach rozległych można wykorzystać narzędzia tradycyjnie przypisane komunikacji zewnętrznej, czyli np. wspomniane wcześniej webcasty oraz telekonferencje. W przypadku firm o mniej złożonej strukturze spotkanie z zarządem kadry pracowników może mieć bardziej bezpośredni i zindywidualizowany charakter.
Można skorzystać z prezentacji wykorzystanych w komunikacji zewnętrznej dla rynków finansowych, pamiętając jednak, że dla większości pracowników pogłębiona analiza finansowa będzie nie do końca ciekawym tematem, a czasami może być to odebrane jako chęć zarządu do zmniejszenia klarowności przekazu. W trakcie takiej prezentacji powinno mieć miejsce przedstawienie sytuacji przedsiębiorstwa oraz czynników, które mają wpływ na jej przyszłość, czyli analogiczne do scenariuszowej prezentacji dla rynków finansowych. Deklaracja zarządu co do jego zaangażowania w dalsze umacnianie/utrzymanie pozycji spółki na rynku będą na pewno ciepło przyjętym komunikatem przez załogę. Wszelkie przejaskrawienia sytuacji zarówno w kierunku nadmiernego optymizmu lub pesymizmu są niekorzystne i powinno się ich unikać. Ta zasada dotyczy również komunikacji zewnętrznej, gdzie pokazywane są możliwe scenariusze (warto wspomnieć, że aby spełnić wymogi formalne, powinno być to przedstawione w postaci prognoz wyników).
Nadmierny pesymizm powoduje niepotrzebne narzucanie wysokiego wskaźnika ryzyka, zbytni optymizm, to znowu możliwość sprawienia zawodu rynkom oraz utrata zaufania z ich strony. Tak więc zarząd bazując na swoim doświadczeniu oraz wyczuciu możliwości przedsiębiorstwa powinien znaleźć złoty środek. Działanie zarządu można porównać do sytuacji kapitana na statku podczas sztormu, kiedy podejmuje on decyzje dotyczące kursu oraz ustawienia jednostki bazując na znajomości jej dzielności w takich warunkach.
Dalszym krokiem w kierunku efektywnej komunikacji w trudniejszym otoczeniu jest zastosowanie dobrej zasady opracowywania zestawu pytań i odpowiedzi (w terminologii angielskiej Q&A), co po pierwsze stanowi doskonały trening dla członków zarządu i osób odpowiedzialnych za komunikację korporacyjną, a po drugie dla pracowników i interesariuszy doskonałe źródło wiedzy. Już kilka lat temu na stronach internetowych dużych polskich przedsiębiorstw np. spółki Orbis pojawiła się sekcja FAQ czyli najczęściej zadawanych pytań, co w założeniu miało pełnić funkcję edukacyjną wyjaśniając terminologię branży, jednocześnie stanowiąc kompendium wiedzy na temat czynników mających wpływ na wyniki finansowe. Oczywiście podstawową zasadą jest aktualność tego obszaru i danych tam zawartych. Dla analityków czy inwestorów, którzy mają za zadanie analizować kilkanaście podmiotów, jest to ułatwiające prace narzędzie, które pozwala w łatwiejszy sposób opracowywać modele analityczne.
Dobrym sposobem na zwiększenie transparentności działania przedsiębiorstwa jest przygotowywanie zestawu wskaźników mających wpływ na jego powodzenie, można nazwać to narzędzie „Newsletterem Indeksowym”. Zawarcie w nim np. wskaźnika PKB, wskaźnika koniunktury w budownictwie czy WIG budownictwo (czy też innych wskaźników charakterystycznych dla sektora, w którym działa przedsiębiorstwo) może wydać się niepotrzebne z punktu widzenia inwestora krajowego, jednak dla inwestora czy analityka działającego w skali globalnej będzie to duże ułatwienie w jego pracy, tym bardziej, że może on nie mieć wiedzy, gdzie specyficzne dane są dostępne, lub napotkać na barierę językową. Nie będzie musiał sięgać do różnych źródeł (czasem stosujących różna metodologię), a dane będą opracowywane w sposób spójny i konsekwentny.
Globalne fundusze inwestycyjne np. o wartości 400 miliardów dolarów podejmują decyzje na podstawie analizy całych obszarów geograficznych np. regionu CEE i na podstawie docierających danych główny strateg podejmuje decyzje o wycofaniu lub pozostaniu kapitału (zjawisko to występuje obecnie w Polsce, która mimo silnych podstaw gospodarczych oceniana jest poprzez pryzmat słabszych gospodarek w regionie). Mniejsi inwestorzy, maja nieco bardziej selektywne podejście i w przypadku regionu CEE, w dzisiejszej sytuacji, mogą wycofać się z Węgier czy Ukrainy ale pozostać np. w Polsce. Wydaje się, że zarówno dla jednych jak i drugich taki dokument/publikacja może mieć znaczenie przy opracowaniu strategii czy decyzji inwestycyjnej. Jednocześnie wydawanie takiego newslettera raz na tydzień pozwala informować o zdarzeniach natury biznesowej w przedsiębiorstwie i pomaga podtrzymywać systematyczny dialog z otoczeniem. Z opracowaniem tego typu narzędzia nie będą miały kłopotu nawet mniej rozbudowane działy komunikacji korporacyjnej, ewentualnie można to zlecić agencji zewnętrznej.
Jest w języku polskim takie powiedzenie „cisza przed burzą”. Wydaje się, że warto unikać i jednego i drugiego ale jeśli już burza jest nie do uniknięcia, co jest względnie normalnym zjawiskiem w biznesie, warto komunikować się w sposób przemyślany i odpowiedzialny z rynkami finansowymi. Nawet jeśli dzisiaj jest to trudne i członkowie zarządu mają pokusę, aby schować się w swoich gabinetach, to pro aktywne podejście może paradoksalnie w momentach kryzysu udowodnić odwagę zarządu i wzmocnić siłę marki, a tym samym jej wiarygodność i wycenę na rynkach finansowych.
Maksymilian Pawłowski
Jest członkiem zarządu Polskiego Instytutu Relacji Inwestorskich oraz pełni funkcję Marketing&Communications Officer’a w firmie DTZ, międzynarodowego doradcy w obszarze nieruchomości.
|
Artykuł pochodzi z archiwalnego numeru Przeglądu Finansowego Bankier.pl.
Chcesz otrzymywać aktualne informacje, nowe wywiady oraz podsumowanie najważniejszych wydarzeń mijającego tygodnia ze świata finansów?
Zapisz się na bezpłatną subskrypcję Przeglądu Finansowego Bankier.pl, by w każdy poniedziałek otrzymywać najnowszy numer naszego tygodnika.
Zapraszamy na http://www.bankier.pl/przeglad/! |
Źródło: Bankier.pl
