Nut Island czyli jak bardzo mogą nabroić najlepsi?

Zebrać na pokładzie najlepszych – wymiataczy w swojej dziedzinie  – to za mało. Historia zna przypadki, gdy zespół świetnych fachowców, dysponujący zaufaniem przełożonych i najlepszymi zasobami, prowadził do katastrofy.

Pod koniec lat sześćdziesiątych na Nut Island w Quincy w USA powstała bardzo nowoczesna fabryka utylizacji ścieków komunalnych. Głównym celem fabryki była ochrona zagrożonej Zatoki Bostońskiej przed dalszym skażeniem nieczystościami produkowanymi przez leżące nad jej brzegami aglomeracje.

Załogę zakładu tworzył ok. 80-osobowy zespół najlepszych fachowców w kraju, ambitnych, zdeterminowanych i chętnych do dużego wysiłku osób, które przez kilkanaście lat (skład zespołu zmieniał się w niewielkim stopniu) pracowały przy mało widowiskowym zajęciu. Ludzie ci pracowali w ciężkich i niebezpiecznych warunkach, często po godzinach po to, aby jak najlepiej zrealizować stojącą przed nimi misję.  Mieli do dyspozycji najnowszą technologię, dużą samodzielność w działaniu i uznanie przełożonych.

W rzadko którym zakładzie pracy zdarza się, by zespół stanowili tak dobrzy specjaliści, świadomi odpowiedzialności spoczywającej na nich (byli z tego dumni), bardzo samodzielni. Były to osoby, które same wzajemnie się uczyły, wymieniając się między sobą doświadczeniami i wiedzą. Ludzie, którzy chętnie poświęcali się realizacji swoich obowiązków. Można więc powiedzieć, że był to idealny zespół i tak ich traktowano.

Menadżerowie zakładu skoncentrowali się więc na swoich zadaniach i obowiązkach. Starali się nie przeszkadzać w pracy swoim podwładnym i nie wtrącać się do ich sposobu realizacji zadań. Delegowali także na podwładnych dużą część procesu decyzyjnego.   

Praca zespołu zaczęła przynosić dosyć szybko dobre wyniki, co menadżerowie potraktowali jako coś oczywistego i potwierdzającego dobrą politykę wobec podwładnych.

Po kilku latach pracy zespołu, pracownicy zaczęli dostrzegać pewne sygnały informujące o możliwości pojawienia się w przyszłości problemów w poprawnym funkcjonowaniu fabryki. Zaczęli więc występować do menadżerów wyższego szczebla z prośbami o pomoc. Menadżerowie wiedząc, że zatrudniają najlepszych specjalistów w kraju, okazali pełne zaufanie, co do ich kompetencji i umiejętności rozwiązania tych problemów.

W rezultacie zespół starał się coraz częściej rozwiązywać pojawiające się problemy we własnym zakresie, coraz rzadziej informując przełożonych o występujących kłopotach i coraz rzadziej prosząc kogoś o zewnętrzną pomoc. Przełożeni panującą ciszę uznali za sygnał dobrego funkcjonowania grupy.

Zespół powoli wytwarzał swoje własne reguły i normy postępowania pomagające w sprawnym funkcjonowaniu zespołu. Normy te z czasem zaczęły skupiać się przede wszystkim na wewnętrznej solidarności, dbałości o siebie nawzajem i podkreślały spójność zespołu.

W 1982 roku pracownicy doprowadzili do wypuszczenie ponad 14 miliardów litrów zanieczyszczeń i wielu hektolitrów najbardziej toksycznych związków chloru do tak chronionej przez nich zatoki, co odbiło się szerokim echem w całych Stanach Zjednoczonych. Po szczegółowym śledztwie zakład został zamknięty, a ludzie stanowiący opisywany zespół, zwolnieni.
    
Oto koszt, jaki przychodzi zapłacić, gdy zabraknie właściwej komunikacji managementu ze specjalistami. Gdy monitoring pracy zostaje zastąpiony wygodną wymówką pełnego zaufania wobec best performerów. Gdy  naiwnie zakłada się, że najlepsi pracownicy nie podlegają tym samym mechanizmom obronnym, społecznym czy procesom patologii organizacyjnych.

Gdy nawet najlepszym pozwala się pracować w silosach, myśleć i działać w kategoriach „małego obrazka” i nie pokazuje się im szerszego kontekstu. Mieć na pokładzie najlepszych to za mało.

Źródło: Wymiatacze.pl