Celem wielu liderów jest sprawić, by ludzie mieli o nich jak najlepsze zdanie. Celem wielkiego lidera jest sprawić, by ludzie lepiej myśleli o sobie.” Carla Northcutt.
Analizując biografie wielkich przywódców z dawnej przeszłości, takich jak Atylla czy Aleksander Wielki nie odnoszę wrażenia, że ich sukces oparty był na zarządzaniu demokratycznym, włączaniu podwładnych do współdecydowania, czy wręcz oddawaniu władzy w ich ręce. Charyzmatyczni przywódcy starożytnego świata to osoby odważne, bezkompromisowe, o silnym poczuciu własnej wartości graniczącym z megalomanią. Pewność siebie i pełna wiara w słuszność swoich decyzji skutkowała ich brakiem zahamowań i pewnym kroczeniu do sukcesu. Nie sądzę, żeby zastanawiali się w ogóle, co myślą i czują ich ludzie, albo rozważali, z czego ich podwładni czerpią motywację do działania.
Rzeczywistość jednak zmieniła się znacznie od tego czasu i zmienia się nieustająco. Żyjemy w świecie bardzo wielu rywalizujących ze sobą przywódców, wyposażonych w podobną wiedzę i narzędzia. A oczekiwania podwładnych wobec przełożonych także ewoluują. Im bardziej stajemy się światli – bo dostęp do wiedzy zarządczej jest teraz szalenie łatwy – tym mamy wyższe oczekiwania odnośnie przywódcy. Chcemy mieć szefa, który jest chodzącym połączeniem niewystępujących w naturze cech i umiejętności przywódczych.
Kilka tygodni temu, Talent Club opublikował badania „Polski Menedżer 2008 – kwalifikacje, zarobki, sukces”, które w jednoznaczny sposób udowodniły, że u współczesnego przywódcy wzrosło znaczenie indywidualnych cech interpersonalnych. Respondenci, sami będący menedżerami średniego i wyższego szczebla, wymienili wśród cech najlepszych przywódców szeroko rozumianą „umiejętność zarządzania ludźmi” oraz specyficzne cechy interpersonalne, kreatywność, elastyczność w podejściu do problemu oraz zdolność do podejmowania ryzyka. Do lamusa odchodzi autorytarne rozwiązywanie zagadnień, bezwzględność i manipulowanie innymi. Na dalszy plan schodzi – o dziwo – także wiedza specjalistyczna i doświadczenie.
Wykres. Cechy najlepszych menedżerów
Źródło: Raport Talent Club „Polski Menedżer – kwalifikacje, zarobki, sukces”
Dobry przełożony nie jest więc już wszystkowiedzącym wodzem, w cieniu którego pozostają odtwórczy pracownicy, ale staje się on patronem wskazującym drogę do realizacji celów i samorozwoju. Swoją misję realizuje wspólnie z ludźmi, po partnersku, jednocześnie jednak wysoko podnosząc poprzeczkę efektywności i nastawienia na wyniki. Lider nadaje kierunek i jest agentem zmian. Najlepszy szef to taki, którego podwładni po wykonaniu zadania mówią „Zrobiliśmy to razem”.
Za tak głęboką zmianą w myśleniu o przywództwie, która dokonała się na przestrzeni ostatnich lat, musi nadążać rozwój indywidualny obecnych i przyszłych zarządzających. Pojawia się oczywiste pytanie, na ile cechy, na które stawiamy we współczesnym modelu przywództwa są wrodzone, a w jakim stopniu można je wykształcić poprzez rozwój. Istnieje wiele teorii na ten temat, opartych o solidne badania naukowe. Teorie cech przywódczych odwołują się do przekonania o wpływie cech osobowości na jakość zarządzania. Myśląc o takich liderach, jak Churchill, Ghandi, Thatcher, czy Martin Luther King trudno się nie zgodzić, że choć to zupełnie różni ludzie, wszyscy posiadali wyraziste predyspozycje osobowe, które umownie można określić mianem charyzmy. Zwykli śmiertelnicy próbujący się czegoś od nich nauczyć, nie mają dużych szans. I tu z pomocą przychodzą teorie stylu przywództwa. Według nich, sukces zarządczy gwarantuje wdrożenie określonych zachowań dostosowanych do określonych sytuacji. W niektórych więc momentach szef musi być autorytarny, a w niektórych demokratyczny. Czasem sukces może przynieść postawa mentora wskazującego gotowe sposoby skutecznego działania, a czasem należy wyłącznie stać z boku, przyglądać się i wspierać. Tego, w jakich sytuacjach stosować określone metody można się oczywiście nauczyć.
Najnowsze badania dowodzą niezbicie, że o ile cechy wrodzone (talent przywódczy) mają niezaprzeczalnie wysoki wpływ na jakość zarządzania, to jest on maksymalnie pięćdziesięcioprocentowy. Drugie pięćdziesiąt procent to udział doświadczenia i rozwoju posiadanych predyspozycji. Dążąc do bycia stuprocentowym liderem najlepszą rzeczą, jaką możemy więc zrobić jest stałe i konsekwentne podnoszenie swoich kwalifikacji.
Skoro nie ma szans, żeby współczesny szef był samotnym superbohaterem realizującym swoje wizjonerskie przesłania, zmuszony jest on więc do intensywnych interakcji społecznych. Pracuje on z ludźmi, stąd musi mieć wysokie kompetencje interpersonalne.
Te z kolei mogą mu pomóc w:
-
łatwiejszym motywowaniu zarówno podwładnych, jak i siebie;
-
proaktywności (nie tylko zawodowej ale i osobistej);
-
podniesieniu swojej odporności na stres;
-
podniesieniu poziomu własnej asertywności;
-
łatwiejszym budowaniu autorytetu (osoby posiadające wysokie umiejętności interpersonalne odbierane są jako pełne charyzmy i są zwykle autorytetem
w swoim środowisku); -
inspirowaniu innych do działań zgodnych z jego celami (nie chodzi tu
o negatywnie postrzeganą manipulację a raczej o perswazję oraz umiejętność egzekwowania wymagań); -
dziedzinach wielu sferach życia zawodowego oraz osobistego.
Umiejętności interpersonalne mają wiele synonimów np. umiejętności psychospołeczne, kompetencje osobiste, kompetencje społeczne, zdolności społeczne, inteligencja społeczna, efektywność interpersonalna.
Ogólnie rzecz biorąc, umiejętności interpersonalne są to złożonymi umiejętnościami warunkującymi efektywne radzenia sobie w określonych sytuacjach społecznych nabywane przez jednostkę w toku treningu społecznego (naturalnego bądź sztucznego).
W pojęciu umiejętności interpersonalnych mieszczą się następujące zdolności:
-
pewność siebie
-
budowanie autorytetu
-
asertywność
-
perswazja
-
obrona przed manipulacją
-
empatia i inteligencja emocjonalna
-
umiejętność rozwiązywania konfliktów
-
umiejętność radzenia sobie ze stresem
-
umiejętność realizacji celów
-
umiejętność negocjacji
-
umiejętność prowadzenia grupy
-
konsekwencja w działaniu
Okazuje się, że największe problemy z umiejętnościami interpersonalnymi występującymi zarówno w pracy menedżerskiej, ale także w codziennym życiu każdego z nas, to:
-
nadmierna dominacja i kontrolowanie innych (pouczanie, manipulowanie)
-
narzucanie się (nadmierne angażowanie się i zabieganie o uwagę)
-
nadmierna otwartość i poświęcanie się (niezrozumienie innych, trudności w stawianiu granic)
-
łatwowierność i nadmierne dostosowywanie się
-
brak asertywności
-
społeczne wycofywanie się
-
chłód w kontaktach społecznych (brak bliskości)
-
zawiść i mściwość (wroga dominacja, podejrzliwość).
Społeczne oraz – w konsekwencji – finansowe koszty błędów popełnianych przez zarządzających z powodu powyższych problemów mogą okazać się niezwykle wysokie. Dlatego nowoczesne organizacje kładą duży nacisk na rozwój menedżerów wdrażając coraz nowsze pomysły i programy. Najskuteczniejszą metodą okazuje się zawsze trening w konkretnych sytuacjach społecznych. Takie naturalne szkolenie przechodzimy przez całe życie w codziennych zdarzeniach. Należy jednak pamiętać, że ludzie w interakcjach z innymi działają tak, jak zostali wychowani. Wszyscy mamy więc już na starcie określony bagaż, a więc poziom kompetencji społecznych, wywodzący się ze środowiska, w którym się wychowaliśmy. Lepiej w interakcjach radzą sobie ludzie, którzy byli poddawani intensywnemu treningowi społecznemu. Jeśli więc w domu, w którym dorastaliśmy, niewiele się rozmawiało i panowała chłodna atmosfera wyciszenia, istnieje duże prawdopodobieństwo przyszłych problemów z wyrażaniem myśli i uczuć.
Wzrastająca potrzeba dobrze rozwiniętych umiejętności społecznych powoduje też, że wraca do łask pozytywne myślenie o solidnym doświadczeniu, nie tylko zawodowym, ale także życiowym. W latach dziewięćdziesiątych w Polsce stawialiśmy na ludzi bardzo młodych. Ceniliśmy w nich pasję, energię, zaangażowanie. Młodzi ludzie byli świetnym materiałem do tego, żeby wspólnie wypracować nowe standardy pracy, które w owym czasie wprowadzaliśmy. Obecnie na rynku pracy wzrasta wartość trzydziestoparo- i czterdziestolatków, którzy – nadal nie pozbawieni pasji – mają za sobą już duży bagaż doświadczeń zdobywanych w rozmaitych środowiskach i sytuacjach społecznych.
Swój renesans przechodzi także – wcześniej zapomniana – metoda rozwoju kadr zwana mentoringiem. Jest to forma rozwoju umiejętności oparta o treninig naturalny. Mentor, czyli pracownik o wysoko rozwiniętych kompetencjach, przeprowadza pracownika mniej kompetentnego przez proces edukacyjny w naturalnym, tętniącym życiem środowisku pracy. Badania wskazują, że o tej metodzie przypominają sobie coraz częściej nowoczesne firmy właśnie dlatego, że nauka przez pokazywanie przykładu jest niezwykle skuteczna.
Trening naturalny, który wszyscy stale przechodzimy, jest jedną z dwóch opcji rozwoju umiejętności interpersonalnych (drugim jest trening stacjonarny, a więc szkolenie). Odbywa się on najczęściej bez udziału głębszej refleksji. Dynamicznie zmieniające się warunki życia i pracy zwyczajnie wymuszają na nas poddawanie się tym zmianom poprzez dopasowywanie swoich stylów i metod zachowania. Musimy się więc uczyć, żeby nadążać. Nieustannie kwestionowana wiedza i weryfikacja naszych zdolności wywołuje stres, że lada chwila wypadniemy z obiegu i przestaniemy być autorytetem nawet dla własnych dzieci. To staje się motorem naszego – czasem mocno chaotycznego – rozwoju.
Okazuje się też, że wielu menedżerów o imponującym doświadczeniu i pozycji zawodowej doświadcza głębokiej frustracji w związku z przebiegiem swojej kariery i własnego rozwoju. Oglądając się wstecz dostrzegają oni możliwości, których nie wykorzystali, ścieżki, których nie obrali lub lekcje, których nie odrobili. Specjaliści od zarządzania zalecają w ramach profilaktyki pomyślenie o swoim rozwoju w sposób strategiczny. Zanim zaangażujemy się w wybrane inicjatywy rozwojowe, które – jak nam się wydaje – zagwarantują nasz osobisty sukces, dobrze jest oddać się refleksji na własny temat, a więc zacząć od diagnozy, czemu mają one służyć. Ci liderzy, którzy potrafią jasno sformułować swoje marzenia i cele, rozwijają umiejętności potrzebne do ich realizacji i znajdują spełnienie, bez względu, jak wyboista okazuje się wybrana droga.
Postulat myślenia strategicznego odnośnie rozwoju własnych kompetencji odnosi się do obu metod treningu: naturalnego i stacjonarnego. Jeśli decydujemy się na wybór określonej drogi zawodowej, powinniśmy w sposób całkowicie świadomy dążyć do uczestnictwa w takich sytuacjach społecznych, w których możliwe jest zdobywanie konkretnych, wyselekcjonowanych kompetencji. To samo myślenie dotyczy wybieranych metod rozwoju stacjonarnego, a więc szkoleń, warsztatów, coachingu.
Rozpoczynając od wytyczenia kierunku rozwoju, przejdźmy przez dokonanie analizy własnych kompetencji, co pomoże nam w wyborze odpowiednich metod i narzędzi rozwoju konkretnych, wybranych cech. Żeby uczenie się było skuteczne, należy pamiętać, że przebiega według następującego schematu:
-
Kompetencję należy zrozumieć poznawczo, to znaczy poznać czym jest, jaki jest jej cel i sens.
-
Zrozumieć behawioralnie – mieć okazję do praktycznego zapoznania się z nią, przećwiczyć ją i samodzielnie doświadczyć, a następnie uzyskać dostęp do informacji zwrotnej od innych, czy dobrze ją wykonuję.
-
Dokonać tzw. abstrakcyjnej konceptualizacji, czyli uogólnienia pozwalającego na stworzenie różnych koncepcji i pomysłów pozwalających na zastosowanie ich
w podobnych sytuacjach. -
Zautomatyzować – używać jej tak często, jak to tylko możliwe, aż stanie się naturalną czynnością.
Niektórym z nas wydaje się, że jeśli opanowali daną umiejętność poznawczo (przeczytali książkę np. o rozwiązywaniu konfliktów), to już posiedli taką umiejętność. Niestety, tak się nie dzieje. Po pierwsze nie zrozumieliśmy jej behawioralnie (nie ćwiczyliśmy), nawet jeśli sami zrobiliśmy sobie ćwiczenie, to nie mieliśmy możliwości dostępu do informacji zwrotnej (nikt nam nie powiedział, co zrobiliśmy dobrze, a co źle), a już na pewno nie zautomatyzowaliśmy tej umiejętności (nie stała się ona naszym nawykiem).
Trzy pierwsze kroki można zrealizować podczas treningu naturalnego i stacjonarnego. Natomiast zautomatyzować umiejętność można tylko podczas naturalnego treningu społecznego. Tylko w prawdziwych sytuacjach społecznych nowa umiejętność interpersonalna może stać się nawykiem.
Nie jest łatwo być szefem i niestety przyszłość nie zaoferuje nam w tej dziedzinie ułatwień.
Dobry menedżer bazując na talentach swoich podwładnych umie nadać ich działaniom wspólny kierunek, wywołać dodatnią synergię i sprawić, że wszyscy z pasją, zaangażowaniem i poświęceniem będą realizować stawiane przed nimi cele. Aby taka sytuacja mogła zaistnieć, menedżer musi uświadomić sobie jak ważne jest diagnozowanie, konsekwentne rozwijanie i pielęgnowanie kompetencji interpersonalnych – zarówno własnych, jak również członków swojego zespołu.
Jest to trudny i czasochłonny proces, dający jednak wiele satysfakcji pracownikom i ich przełożonym, a organizacjom pozwalający na wzrost i wzmacnianie swoich przewag konkurencyjnych.
Konrad Zabłocki, Morgan Brown Group, Zofia Żelichowska, Telos Partners, eksperci programu Talent Club
Źródło: Morgan Brown Group
