Damy zarobić – także Klientom
Ideą pionierów bankowości internetowej było osiągnięcie silnej pozycji na rynku dzięki atrakcyjnej ofercie depozytowej i innowacyjnym kanałom dostępu. Automatyzacja procesów i postawienie na samoobsługę niewątpliwie redukowała koszty działalności banku pozwalając na zaoferowanie lepszych cen niż propozycje konkurentów. Wskaźnik cost to income w przypadku instytucji nierozbudowujących sieci oddziałów i zatrudniających personel ograniczający się do centrali z zapleczem IT jest poza zasięgiem tradycyjnych banków. Dlatego też break even point banków bezpośrednich, które w pierwotnym założeniu miały być depozytowymi instytucjami kolejnego wyboru, następował bardzo szybko. Należy przy tym pamiętać, że pionierzy bankowości elektronicznej mieli komunikacyjne pole position, ponieważ ich innowacja była niezwykle nośnym tematem, co ułatwiało pracę osobom odpowiedzialnym za obecność firmy w mediach. Nie bez znaczenia był czas powstawania tych projektów – okres pamiętnej „bańki internetowej”, czas „nowej ekonomii”, sukcesów amazon.com, yahoo czy eBay.
Stanąć na dwóch nogach
Pełna funkcjonalność przez każdą dobę tygodnia długo nie była standardem. Początkowo banki ograniczały czas pracy komórek odpowiedzialnych za wsparcie Klienta, takich jak call centre. Tak np. otwarty w 1996 roku, amerykański NetBank z centralą w Jacksonville, pełną dostępność we wszystkich kanałach zdalnych bez względu na porę dnia zaoferował dopiero 4 lata po starcie, czyli w 2000 roku. Zmianom technologicznym towarzyszyła weryfikacja modeli biznesowych i zakresu oferowanych usług. Bankowcy szybko zorientowali się, że tułów zbudowany z szybko rosnącej masy Klientów, musi być podtrzymywany przez drugą obok depozytowej nogę – kredytową. Obecność on-line stawała się coraz bardziej kosztowna, bo systemy informatyczne były poszerzane o nowe funkcjonalności i zabezpieczenia. Okazało się, że budżet nie zawsze pozwalał na dotrzymanie kroku konkurentom, dużym bankom tradycyjnym. Patrząc na rozwój oferty pionierskich banków: amerykańskiego NetBanku czy europejskiego Egg można zauważyć, że znalazły się w nich produkty kredytowe oferowane w tradycyjnych modelach sieci sprzedaży, co potwierdza tezę, że w dłuższym czasie biznes oparty tylko na stronie depozytowej okazuje się nierentowny. Przyszedł czas na poszukiwanie nowych źródeł zysku.
Na przełomie XX i XXI wieku banki elektroniczne posiadały niewątpliwą przewagę nad tradycyjnymi instytucjami finansowymi – wygodę i atrakcyjne ceny. Rynek wymusił jednak nawet na najbardziej konserwatywnych bankach wprowadzenie podstawowych funkcjonalności on-line. W ten sposób e-bankom wytrącono z ręki istotny oręż pozycjonowania, a sytuacja stała się krytyczna, kiedy tabele opłat i prowizji wszystkich graczy stały się niebezpiecznie podobne.
Pora zejść na ziemię
W Polsce większość rodzimych banków tradycyjnych możemy zaliczyć do grupy Fast followers, czyli instytucji, które potrafią w odpowiednio krótkim czasie skopiować najlepsze rozwiązania. Nowi gracze rynkowi mieli jeszcze inną sytuację. Tak np. w idealnej sytuacji był MultiBank, który od początku funkcjonował jako bank hybrydowy i oferował pełną funkcjonalność na ziemi i w kanałach zdalnych. Dedykowany wąskiej grupie celowej nowoczesnych klientów zamożnych systematycznie zdobywa swój segment. Banki stricte internetowe, skierowane do klienta masowego z kolei stopniowo przyjmują rozwiązania z instytucji tradycyjnych, stwierdzając że złożone procesy kredytowe o wiele sprawniej realizowane są w obsłudze naziemnej. Oczywiste pola konkurencyjne: jakość obsługi, cena czy innowacyjność bledną na rzecz szybkości procesu i oszczędności czasu. Proces identyfikacji Klienta, zebrania podpisów i uzgodnienia warunków współpracy jest bowiem najsprawniej realizowany podczas bezpośredniego spotkania z Klientem i tak też postępują obecnie banki, działające pierwotnie wyłacznie w modelu bankowości bezpośredniej.
Lekarze, dentyści i ich pieniądze
Oczy wielu instytucji zwrócone są w kierunku grup zawodowych, które w czasach słabszej koniunktury nie zawiodą i załatają dziury po kredytowej działalności w segmencie sub-prime, na której poległ już niejeden bank. Definiowana w USA jako grupa Doctors&Dentists to przedstawiciele wolnych zawodów osiągający stabilne, wysokie dochody, stanowi łakomy kąsek. To klienci potrafiący wybrać i obsłużyć odpowiedni dla siebie produkt finansowy, ale wolą powierzyć to zadanie menadżerom relacji zaoszczędzając w ten sposób czas ich najcenniejszy kapitał. Klienci ewoluują wraz z bankiem. Na początku mogą zadowolić się podstawowymi rozwiązaniami, ale chcąc zatrzymać ich w portfelu trzeba dostosować się do ich wymagań. I chociaż w Polsce definiujemy stabilny segment klientów bankowych nieco inaczej, podstawowe zasady są takie same. W lepszej sytuacji sa te instytucje, które mogąc zaoferować pełną funkcjonalność usług w świecie wirtualnym, jednocześnie pomagają w podjęciu trafnej decyzji finansowej podczas spotkania przy kawie w oddziale banku. W ten sposób budują solidną i stabilną bazę dochodowych Klientów.
dr Wojciech Bolanowski
Dyrektor Biura Marketingu
MultiBank
Artykuł pochodzi z Numeru Specjalnego Przeglądu Finansowego Bankier.pl
Partnerem wydania jest Inteligo  |
