Pod koniec 2007 roku dziennikarz z dziennika New York Times zamówił dla syna konsolę Sony w sklepie Amazon.
Było to zamówienie „last minute”, złożone w panice, dwa dni przed Świętami. Ponieważ wiedział, że nie będzie go w domu, poprosił o pozostawienie przesyłki u sąsiada. Dziwnym zbiegiem okoliczności przesyłka zniknęła – sąsiad twierdził, że zostawił ją na portierni, a portier twierdził, że ta przesyłka nigdy do niego nie dotarła. Spanikowany dziennikarz skontaktował się z działem obsługi sklepu Amazon, nie wspominając ani słowem, że pracuje dla New York Timesa. W ciągu kilku godzin Amazon z własnej inicjatywy dostarczył kurierem kolejną konsolę, bez obciążania klienta jakimikolwiek kosztami. Dopiero po Świętach, w spokojniejszej atmosferze, klient i sklep rozpoczęli wspólne „dochodzenie”, aby ustalić, co się stało z zaginioną przesyłką.
Dla polskich klientów ta opowieść brzmi jak scenariusz filmu science fiction – może z wyjątkiem tego fragmentu, w którym przesyłka ginie i nie można jej odnaleźć. Błyskawiczna reakcja sklepu; pełne wsparcie w patowej, przedświątecznej sytuacji oraz pełne zaufanie do klienta… Tak czy inaczej, sklepowi Amazon ta decyzja bardzo się opłaciła. New York Times poświęcił tej historii dwie szpalty, analizując szczególną jakość obsługi klienta w sklepie, który – wydawałoby się – z definicji stawia na „masówkę” i brak bezpośredniego kontaktu z klientami.
Dlaczego media i klienci ekscytują się takimi opowieściami? Z badań przeprowadzonych przez DiJulius group wynika, że w USA ponad 40 % kontaktów ze sprzedawcami jest przeprowadzanych na poziomie nieakceptowalnym lub poniżej oczekiwań. Z kolei gdy firma doradcza Bain & Co przepytała ponad 350 firm, aż 79 % z nich twierdziło, że ich serwis jest na wysokim lub bardzo wysokim poziomie. Gdy w następnym etapie przepytano klientów tych samych 350 firm, tylko 8 % z nich twierdziło, że spotyka się tam z ponadstandardową obsługą klienta.
Być może dlatego wiele firm mówi o konieczności zarządzania doświadczeniami klientów – choć w wielu przypadkach jest to nieudolna próba odświeżenia zupełnie podstawowych standardów obsługi klienta, z którymi firmy mają problemy od lat. A koncepcja CEM (customer experience management) znacznie wykracza poza zwykły świat obsługi klienta. W tym oraz w kolejnych trzech artykułach postaramy się przybliżyć koncepcję zarządzania doświadczeniami Klientów, powołując się na wyniki badań oraz dobre praktyki od amerykańskich i zachodnioeuropejskich liderów.
Czym jest doświadczenie klienta? Najprostsza i najtrafniejsza definicja może być wyrażona w formie równania:
RZECZYWISTOŚĆ – OCZEKIWANIA KLIENTA = DOŚWIADCZENIE KLIENTA
A więc mówiąc o pozytywnych doświadczeniach powinniśmy mówić wyłącznie o takich sytuacjach, gdy rzeczywistość PRZEKRACZA oczekiwania. Gdy oczekiwania klienta są wyższe, niż rzeczywista jakość obsługi, powstaje ujemny bilans doświadczeń klienta. Oczywiście w czasie jednego kontaktu pomiędzy klientem a przedstawicielem firmy może następować kilka tzw. momentów prawdy. W każdym z tych momentów klient odczuwa zawód lub zadowolenie, które łącznie składają się na bilans doświadczeń klientów.
Wielokrotnie w różnych badaniach wykazywano związek pomiędzy sumą doświadczeń klientów a wynikami biznesowymi. Na przykład, w słynnym raporcie badawczym grupy SMG („Five things we learned from talking to 100 million people”) wykazano, że tylko 6 % niezadowolonych klientów informuje o tym firmę. Za to aż 1/3 niezadowolonych klientów informuje o tym przyjaciół, kolegów z pracy itd. Badania Bain & Co wykazały jednoznaczny związek pomiędzy kierunkiem i natężeniem doświadczeń klientów, a takimi parametrami biznesowymi, jak kurs akcji, marża, koszty serwisu i napraw gwarancyjnych, mniejsza elastyczność cenowa, więcej okazji do crossellingu itd.
Podsumowując: na rynku, gdzie trudno uzyskać przyzwoity standard obsługi klienta nawet na podstawowym poziomie, kreowanie niepowtarzalnych doświadczeń klientów to świetny pomysł na budowanie przewagi konkurencyjnej. Warto uważać na przysłowiowe „oszczędzanie na spinaczach”. Jeżeli z definicji jesteś firmą niskokosztową (np. siecią dyskontową), to kierunek oszczędnościowy jest dobrym kierunkiem. W przypadku każdej innej firmy – walczącej o wysokie marże, o powracających klientów, o dobre rekomendacje itd. – zarządzanie doświadczeniami klientów jest koniecznością. I to koniecznością permanentnie zaniedbywaną przez firmy i ich przedstawicieli.
W następnych trzech artykułach poświęconych zarządzaniu doświadczeniami klientów przedstawimy kolejno: listę najczęstszych błędów, popełnianych przez firmy w procesie obsługi klienta; listę dobrych praktyk, pochodzących od liderów zarządzania doświadczeniami klientów; a także listę siedmiu zasad, które przybliżą firmy do generowania niepowtarzalnych, pozytywnych doświadczeń klientów.
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń