Przyjrzyjmy się jak tworzenie i funkcjonowanie komitetu wynagrodzeń wyglądaw regulacjach anglosaskich, zwłaszcza amerykańskich, które stanowią punkt odniesienia dla międzynarodowych – w tym europejskich – dyskusji o nadzorze korporacyjnym. Omawiając regulacje w USA będę się odnosił głównie do zasad największych dwóch giełd: NYSE i Nasdaq, zatwierdzonych przez SEC, w Wielkiej Brytanii zaś do Combined Code 2006, wydanego przez Financial Reporting Council.
W Polsce problematyka ta wymaga odwołania się do Kodeksu spółek handlowych, obowiązujących Dobrych praktyk spółek publicznych 2005 oraz do projektu Dobrych praktyk spółek notowanych na GPW, którego opracowanie nadal trwa.
Wymóg lub rekomendacja
W większości przypadków rady dyrektorów w spółkach w USA nie mają czasu, abyw całym swoim składzie rozważać skomplikowane kwestie związane z wynagrodzeniami zarządów. Dlatego ta funkcja jest delegowana do KW (Remuneration Committee). Generalna praktyka w krajach rozwiniętych jest taka, że KW są obowiązkowe w dużych spółkach, a w mniejszych ich utworzenie nie jest wymagane, ale zalecane.
NYSE, giełda skupiająca największe spółki w USA, wymaga utworzenia KW (303A.05). Nasdaq, giełda skupiająca spółki mniejsze – jak na warunki amerykańskie, nie wymaga powoływania KW, ale w praktyce większość spółek notowanych na tej giełdzie posiada KW. Zachętą do utworzenia KW w USA jest również prawo podatkowe (Internal Revenue Code 162m), które nie uznaje za koszt podatkowy części wynagrodzenia powyżej 1 mln dolarów rocznie. Jednakże jeśli wynagrodzenie powyżej tego pułapu jest uzależnione od osiąganych wyników i zostało ustalone przez komitet wynagrodzeń złożony z dwóch lub więcej „zewnętrznych” dyrektorów, to ograniczenie takie nie obowiązuje.
W Polsce Dobre praktyki spółek publicznych 2005 (zasada 28) zalecają stworzenie co najmniej dwóch komitetów: audytu i wynagrodzeń. Ze statystyki oświadczeń spółek wynika jednak, że na 31 sierpnia 2006 zasady tej nie stosowało 68% spółek notowanych na giełdzie. Można przypuszczać, że dotyczy to przede wszystkim powoływania KW. Proponowana nowa edycja pod nazwą Dobre praktyki spółek notowanych na GPW chce zobowiązać wszystkie spółki do tworzenia komitetu nominacji i wynagrodzeń (zasada III.6).
Powołanie takiego komitetu zalecają również Zasady nadzoru korporacyjnego OECD (VI.E.1-2), które wprawdzie nie mają charakteru obowiązującego prawa w krajach członkowskich, ale są inspiracją dla wielu krajowych „kodeksów” dobrych praktyk.
Co może komitet wynagrodzeń?
Głównym celem KW jest nie tylko zbudowanie systemu wynagradzania dla najwyższego kierownictwa firmy, ale też systematyczna ocena czy wynagrodzenie spełnia swe podstawowe cele. Nie ma przy tym precyzyjnej definicji, kto wchodzi w skład najwyższego kierownictwa (senior management) spółki. Brytyjski Combined Code (B.2.2) mówi, że to KW decyduje kto należy do kategorii senior management, ale proponuje jednocześnie, aby byli to menedżerowie usytuowani w hierarchii firmy o poziom niżej od rady.
W unitarnym systemie amerykańskim członkowie senior management firmy coraz rzadziej wchodzą w skład rady. W 67% spółek amerykańskich jedynie CEO jest członkiem rady, w pozostałych w skład rady wchodzi również CFO. W amerykańskich spółkach, podobnie jak w Wielkiej Brytanii, KW ustala pensje dla wykonawczych członków rady dyrektorów (najczęściej tylko CEO) i pierwszej linii menedżerów. Wykonawczy członkowie rady i senior management firmy tworzą tzw. Executive Commitee.
Praktyka polska wskazuje, że jeśli już w spółce tworzone są KW, to działają zazwyczaj w sposób sporadyczny i najczęściej tylko w przypadku konieczności ustalenia wynagrodzeń dla nowego zarządu oraz zaakceptowania premii rocznej. Trzeba też dodać, że w niektórych krajach, w tym w Polsce, niektóre aspekty wynagrodzeń związane z emisją akcji są domeną walnego zgromadzenia.
Autonomia i niezależność
W amerykańskich spółkach zakres autonomii, jaki rada przyznaje KW, jest zróżnicowany w poszczególnych spółkach. Prawo podatkowe wymaga tej autonomii w zakresie ustalania i administrowania zmienną częścią wynagrodzenia zależną od wyników.W niektórych spółkach rada ratyfikuje ustalenia KW, w niektórych nie jest to wymagane. W jeszcze innych cała rada podejmuje decyzję na bazie rekomendacji KW. W ostateczności jednak wszyscy członkowie rady odpowiadają przed sądem za wszelkie nieprawidłowości związane z wysokością i strukturą wynagrodzeń kierownictwa.
Praktyka pokazuje, że akcjonariusze coraz częściej wnoszą sprawy dotyczące wynagrodzeń menedżerów do sądów. Dlatego cała rada powinna być precyzyjnie poinformowana przez KW o wszystkich aspektach kwestii wynagrodzeń.
System anglosaski kładzie szczególny nacisk na niezależność członków KW. Zasada NYSE 303A.05 wymaga, aby KW składały się wyłącznie z dyrektorów spełniających kryteria niezależności. Jeśli spółka z Nasdaq tworzy KW, to komitet powinien składać się z niezależnych dyrektorów. Jeśli zaś spółka notowana na Nasdaq nie powołuje KW, decyzje dotyczące wynagrodzeń kierownictwa powinni podejmować niezależni członkowie rady – zasada Nasdaq 4350(c)(3). Brytyjski Combined Code (zasada B.2.1.) mówi, że wszyscy członkowie KW powinni być niezależni. Podobnie jest w innych krajach europejskich.
Różnie definiuje się pojęcie niezależności członków rady. Spośród wszystkich krajów, najbardziej szczegółowe definicje niezależności formułowane są w USA, zwłaszcza dla spółek notowanych na NYSE. Jednakże orzecznictwo sądów USA, przede wszystkim w stanie Delaware, nie uznaje definicji z NYSE za wystarczającą. Sądy USA rozpatrują niezależność w kontekście potencjalnej osobistej i finansowej korzyści danego członka rady. Dlatego przyjaźnie i inne bliższe relacje społeczne, wcześniejsze powiązania biznesowe, a nawet współudział w akcjach dobroczynnych, podważają niezależność członków KW. Jeśli sąd udowodni, że członka KW i menedżera firmy łączy jakaś relacja, to najmniejszą karą jest nieuznanie części wynagrodzenia powyżej 1 mln dolarów za koszt podatkowy.
(…)
Skład i kwalifikacje członków
Zarówno zasady obowiązujące spółki notowane na NYSE, jak i na Nasdaq, nie zawierają wymagań co do liczebności KW. Jednakże wspomniana zasada Section 162(m) of the Internal Revenue wymaga, aby KW składała się z co najmniej z dwóch członków. Praktyka pokazuje, że liczebność KW wynosi 2-5 członków. Niektórzy eksperci uważają, że rosnące wymagania w stosunku do KW sprawią, że średnia liczebność tego komitetu wzrośnie do pięciu osób.
W Wielkiej Brytanii KW w dużych spółkach powinien liczyć co najmniej trzech członków, a w mniejszych dwóch. Mała spółka w terminologii Financial Reporting Council to taka, która w roku poprzedzającym rok sprawozdawczy była poniżej FTSE 350. W Wielkiej Brytanii w obradach KW mogą uczestniczyć tylko członkowie komitetu i osoby zaproszone przez KW. Zasada ta dotyczy również innych komitetów (Combined Code A.3). Członkiem, ale nie przewodniczącym, KW może być przewodniczący rady pod warunkiem, że był niezależny w momencie powołania na funkcję przewodniczącego
W USA CEO i inni członkowie wykonawczy rady nie mogą być członkami KW. CEO może natomiast uczestniczyć w posiedzeniach komitetu przy omawianiu wynagrodzeń innych członków kierownictwa. W amerykańskich spółkach coraz wyraźniejsza jest tendencja wyboru członków KW i innych komitetów nie przez całą radę, ale przez tzw. komitet corporate governance, czasami nazywany również komitetem nominacyjnym. Komitet ten wybiera również przewodniczącego KW.
Trzeba też dodać, że w USA rekomenduje się, aby członkowie KW posiadali generalną wiedzę na temat uwarunkowań rządzących kwestią wynagradzania. Nie muszą być ekspertami, ale powinni rozumieć mechanizmy, takie jak np. koszty ryzyka i inne uwarunkowania związane z podejmowaniem decyzji na temat wynagrodzeń. Przynajmniej przewodniczący KW powinien być równym partnerem w rozmowie z CEO.
Regulamin komitetu
Zasada NYSE 303A.05 stanowi, że KW musi mieć własny regulamin, zamieszczony na stronie internetowej spółki, który opisuje zakres odpowiedzialności komitetu. Poza podstawowym i oczywistym zakresem odpowiedzialności, KW przygotowuje raport na temat efektywności wynagrodzeń kierownictwa jako część raportu rocznego, zgodnie z wymogami SEC. Komitet zobowiązany jest także do dokonywania rocznej oceny wyników własnej pracy.
Rekomenduje się, aby w regulaminach lub w oddzielnym dokumencie, KW odniósł się do filozofii, którą kieruje się przy ustalaniu wynagrodzeń. Innymi słowy, komitet powinien określić, jakimi fundamentalnymi motywami – filozoficznymi, społecznymi i ekonomicznymi – kierują się jego członkowie. Również w Wielkiej Brytanii KW powinien ujawnić swój zakres odpowiedzialności, ale nie precyzuje się czy ma to być zawarte w autonomicznym regulaminie czy też w innej formie.
Ciekawa propozycja znajduje się w zasadzie 28. Dobrych Praktyk: Zadania komitetów powinien szczegółowo określać regulamin rady nadzorczej. Komitety rady powinny składać radzie nadzorczej roczne sprawozdania ze swojej działalności. Sprawozdania te spółka powinna udostępnić akcjonariuszom. To znaczy, że jeśli ta zasada zacznie funkcjonować, rady nadzorcze polskich spółek powinny zmienić swoje regulaminy i wprowadzić do nich szczegółowy opis odpowiedzialności, a sprawozdanie z prac KW powinno się znaleźć co najmniej w raporcie rady nadzorczej dla walnego zgromadzenia.
W kwestii częstotliwości posiedzeń KW, raport National Association of Corporate Directors sugeruje, by komitety przyjęły kalendarz spotkań na rok do przodu, ze szczegółową agendą na każde spotkanie. Przy czym KW powinien się spotykać przynajmniej raz na kwartał, w mniejszych spółkach może to być rzadziej, ale również regularnie. Według prowadzonych w USA badań, KW w amerykańskich spółkach spełniają te sugestie.
Jawność jako standard
Jawność wynagrodzeń kierownictwa jest już standardem, również w Polsce. Zastrzeżenia budzi jednak jakość informacji podawanych przez spółki w raportach rocznych, zwłaszcza w odniesieniu do długoterminowych planów motywacyjnych i świadczeń dodatkowych. Nowe Dobre praktyki (zasada 2.1.l) zakładają również wprowadzenie wymogu informowania publicznego na temat prognozowanych kosztów przeprowadzenia emisji akcji dla pracowników.
Z kolei jawność komitetów to podanie do informacji publicznej składu KW, w tym przewodniczącego, częstotliwości spotkań, nieobecności poszczególnych członków na spotkaniach. Takie standardy obowiązują w USA i Wielkiej Brytanii. Interesujący przykład pochodzi z Holandii: istnieje tam wymóg ujawnienia treści wynegocjowanego kontraktu z menedżerem, tak aby akcjonariusze mieli możliwość zaproponowania swoich uwag jeszcze przed jego podpisaniem.
W Polsce nie ma wymogu jawności KW. Jej stopień zależy od indywidualnej oceny i decyzji każdej spółki.
(…)
Autor jest konsultantem w firmie doradczej Hay Group, specjalizującej się w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Wojciech Boczoń
