Integracja kanałów dystrybucji jako szansa na wzrost efektywności sprzedaży

W obecnych czasach, banki stoją przed dwoma wyzwaniami: znalezienie oszczędności i odbudowanie zaufania klientów. W obszarze dystrybucji działania, jakie są podejmowane w kierunku zmierzenia się z tymi wyzwaniami, to najczęściej – mówiąc w dużym uproszczeniu – ograniczanie planów rozbudowy sieci oddziałów i ostra dyscyplina kosztowa. Takie działania z kolei, wpływają negatywnie na kształtowanie relacji z klientami.

Można jednak podejść do tych wyzwań od innej strony. Szukanie oszczędności to jeden z motywatorów rewizji i zmian procesów sprzedażowych, drugim jest mniejszy wzrost biznesu i wynikające z tego mniejsze natężenie ruchu w kanałach dystrybucji. Proponuję, zatem zmierzyć się z wyzwaniami poprzez usprawnienie systemu dystrybucji, w kierunku integracji jej kanałów.

Obecna dystrybucja w większości banków, korzysta z pełnego wachlarza kanałów, jednak działających niespójnie. Przyczyny tego można znaleźć przede wszystkim w historycznych uwarunkowaniach powstawania multikanałowości, kolejne kanały były raczej „doczepiane” do funkcjonującego systemu dystrybucji, niż włączane w ten system.

Wskazuję dwie negatywne konsekwencje tego:
– brak lub nieodpowiednia interakcja na sygnały od klientów,
– kanibalizacja klientów, głównie w celu osiągnięcia pożądanego poziomu akwizycji nowych produktów.

Metodologia integracji kanałów powinna opierać się na:
– strategii banku i strategicznym podejściu budowania nowego modelu dystrybucji,
– wieloaspektowej analizie stanu bieżącego dystrybucji multikanałowej dotyczącej poza kanałami również obszarów ich wsparcia,
– skutecznym i konsekwentnym wdrożeniu szerokiego programu zmian.

Wynik? Wiemy, które kanały oraz obszary ich wsparcia, są efektywne lub nieefektywne z punktu widzenia kreowania wartości (generowania przychodów, poziomu jakości obsługi klienta itp.).

Opracowany na tej podstawie model zintegrowanych kanałów dystrybucji, opiera się na mocnych stronach poszczególnych kanałów, wykorzystaniu efektów synergii oraz optymalizacji procesów wsparcia biznesowego. Wszystko w korelacji z globalną strategią organizacji.

Zapewnienie skutecznego wdrożenia wymaga koncentracji na kluczowych czynnikach tego przedsięwzięcia, takich jak wspólna strategia dla całego systemu sprzedaży, sprawne zarządzanie zmianą, jeden arbiter zarządzający zintegrowanym systemem już od momentu jego projektowania, budowanie relacji wewnętrznych pomiędzy uczestnikami kanałów oraz wsparcie technologiczne.

Mówimy o bardzo szerokim zakresie zmian, w związku z tym proponuję opracowanie programu obejmującego wszystkie te zmiany, a następnie wdrażanie ich etapami w formie mniejszych projektów, jednak na bazie założeń i harmonogramu programu globalnego. Efekty w postaci wymiernych korzyści, np. wzrostu dochodów, czy poprawy jakości i efektywności obsługi, i związanego z tym wzrostu zadowolenia klientów będą widoczne po realizacji każdego z etapów programu.

Magdalena Modlibowska,
menedżer w zespole doradztwa biznesowego dla instytucji finansowych w PricewaterhouseCoopers
Źródło: PR News