Konflikt w Dominet Banku

Wkrótce okaże się, czy topniejąca liczba placówek partnerskich jest jedynym problemem, z jakim będzie się musiał zmierzyć Dominet Bank. Byli partnerzy przygotowują się do procesów. Wśród wielu zarzutów, jakie stawiają bankowi, najczęściej pojawiają się wielokrotne zmiany zasad wynagradzania, brak przewidywalności prowadzenia działalności, zawłaszczenie środków zgromadzonych na rachunkach funduszu promocyjnego oraz odmowa wypłaty nieskonsumowanej opłaty za know-how.

Zdecydowanie najdroższy program partnerski na polskim rynku zapewnia Dominet Bankowi ogromne zyski. Od partnera bank pobiera opłatę za know-how (nawet 200 tys. zł) i przyjmuje depozyt, który ma być zabezpieczeniem prowadzonej działalności. Nad całością czuwa małżeństwo: Dorota Cacek, wiceprezes Dominet Banku i Sylwester Cacek, przewodniczący Rady Nadzorczej banku.

ZASADY GRY

Labirynt umów partnerskich i aneksów do nich, zmieniających się modeli biznesowych, zasad wynagradzania, premiowania i refakturowania nie jest do końca jasny nawet dla samych partnerów Dominet Banku. 16 z nich nie przyjęło ostatnio zaproponowanych kolejnym aneksem zmian zasad wynagradzania.

– W lutym 2004 roku podpisałam Umowę Partnerską o prowadzenie placówki w Zielonej Górze – mówi Iwona Kowalska, były partner Dominet Banku i wieloletni pracownik Cuprum Banku. – Przez dwa lata współpracy aż trzykrotnie zmieniano mi warunki wynagradzania. To skutecznie uniemożliwia planowanie biznesu. Ostatniego, czwartego aneksu już nie podpisałam.

Aneks ten był zdaniem Doroty Cacek niezbędny, ponieważ wprowadzona w życie w lutym tego roku „ustawa antylichwiarska” ograniczyła bankom możliwość pobierania prowizji od udzielonych kredytów i wysokość stawek procentowych. Dokument, przez byłych partnerów banku zwany „sznurem na szyję” zakłada drastyczne (nawet o 60 proc.) obniżenie wynagrodzenia za sprzedaż kredytów samochodowych i gotówkowych (stanowiące dotąd 90 proc. wszystkich dochodów) i podwojenie wynagrodzenia za sprzedaż kart kredytowych – z 35 do 70 zł. Sęk w tym, że w lipcu bank sprzedał łącznie około 500 kart, a znakomita większość sprzedaży została zrealizowana przez placówki własne, nie partnerskie. Obojętnie jak liczony, wynik zawsze będzie ten sam: 70 razy 500 daje 35 tys., czyli mniej więcej tyle, ile miesięczne koszty prowadzenia jednej tylko placówki partnerskiej. Nie da się z tego utrzymać stu placówek.

– Przed wejściem w życie „ustawy antylichwiarskiej” maksymalna prowizja pobierana od klienta nie była niczym ograniczona i w przypadku niektórych partnerów wynosiła nawet 14 proc. – mówi Dorota Cacek, wiceprezes Dominet Banku. – Prowizja w tej wysokości była wówczas punktem wyjścia do wyliczenia wynagrodzenia dla partnera. Teraz, gdyby zastosować ten sam system rozliczenia przy 5-proc. prowizji, wynik byłby niekorzystny dla partnerów.

Jak przekonuje Dorota Cacek, zarząd banku ma świadomość, że intencją ustawy jest zmniejszenie przychodów pośredników i przychodów banków, dlatego zaproponowała aneks do Umowy Partnerskiej. Problemu to jednak nie rozwiązało.

– Zastanawiałam się, jak „ustawa antylichwiarska” wpłynie na moje zarobki, bo przecież zarabiałam na prowizji od kredytów, którą bank się ze mną dzielił – nie kryjąc zdenerwowania opowiada Lidia Ziegler, były partner Dominet Banku z Gorzowa Wielkopolskiego. – Pytałam dyrektorów banku, a oni odpowiadali, żeby się nie martwić, bo bank na pewno znajdzie jakieś obejście. I rzeczywiście nie bałam się do dnia, w którym zaproszono nas – partnerów do Piaseczna na spotkanie z zarządem banku. Kazano nam zrobić biznesplany według nowych stawek, ale nie podano szczegółów. Po wstępnym już przeliczeniu okazało się, że nawet jeśli będziemy sprzedawać rekordowo dużo kredytów, lokat, kart, rachunków i ubezpieczeń, to i tak będziemy mieli straty. Te stawki były nierealne. Prezes Cacek (Sylwester Cacek, przewodniczący Rady Nadzorczej Dominet Banku – przyp. red.) powiedział wtedy, że stawki nie podlegają negocjacjom, a jeśli chcemy zarabiać, to musimy więcej sprzedawać. Na kolejne negocjacje pojechałam w maju do Lubina. Byłam przygotowana, dokładnie wszystko wyliczyłam. Bank nieco ustąpił i wyglądało na to, że będzie można normalnie rozmawiać. Spotkał się ze mną prezes Piotr Urbańczyk, który po przejrzeniu wyliczeń wg starych i nowych stawek przyznał, że nie mam szans zarobić pieniędzy, o których mówił Cacek.

POMOCNA DŁOŃ?

Głosów niezadowolenia z propozycji wprowadzenia nowych zasad wynagradzania było więcej. Model finansowy, który Dominet Bank zaproponował partnerom okazał się kompletną klapą, ponieważ miast przynosić zyski, wpędzał ich w coraz większe długi. Pojawiły się również problemy z werbowaniem kolejnych chętnych do podjęcia współpracy. Agenci kooperujący z bankiem, znając realia takiej współpracy, nie godzili się na obejmowanie placówek partnerskich. Państwo Cackowie postanowili zatem przygotować inny program, który miał zapewnić partnerów o dobrej woli banku i umożliwić im prowadzenie działalności gospodarczej.

– Bank zaproponował partnerom rozwiązania płynnościowe – mówi Dorota Cacek. – „Program płynnościowy” polega na tym, że wspólnie z partnerem omawiamy założenia zwrotu z inwestycji, jakie chcielibyśmy osiągnąć w czasie trwania umowy. Zakładamy, że jeżeli w okresie dojścia do tej wartości partner wykazuje straty, bank wypłaca mu dodatkową premię umożliwiającą prowadzenie działalności w sposób ciągły i niezakłócony. Po osiągnięciu określonego progu zwrotu z inwestycji w zdefiniowanym czasie, wynagrodzenie partnera jest korygowane o premię, którą uzyskał od banku w okresie rozruchu.

I rzeczywiście, „program płynnościowy” zakładał pomoc finansową dla partnerów – premia wypłacana w miejsce wynagrodzenia. Dorota Cacek przemilcza jednak, że w trakcie trwania programu, faktury obciążające partnera przejmował na siebie bank, kredytując tym samym jego działalność gospodarczą. Po „wyjściu na prostą” partner owszem, zaczął zarabiać, ale miał do spłacenia dług wobec Dominet Banku – wartość przejętych przez bank faktur wraz z odsetkami. Ale to nie wszystko – jego wynagrodzenie pomniejszane było o kwotę wypłacanych wcześniej „premii”. Dorota Cacek twierdzi, że zwrot wypłaconej premii jest niczym innym jak „inaczej ukształtowanym wynagrodzeniem”.

Joanna Kumor z Warszawy nie podpisała aneksu z marca tego roku.

– I dopiero wtedy bank zaczął ze mną rozmawiać – opowiada. Prowadzenie placówki bankowej miało jej zagwarantować stabilną pracę i rozsądny dochód. – Naskładano mi masę obietnic, ale nadal były to tylko przepychanki. Tymczasem takich niezadowolonych jak ja było już wówczas chyba dziesięcioro.

CZYJE PEŁNE KIESZENIE?

Kiedy przedstawiciele banku spotykali się z zaniepokojonymi partnerami, zarząd banku postanowił utworzyć fundusz promocyjny, który miał służyć kooperantom do prowadzenia lokalnych kampanii reklamowych, choć mógł być wykorzystywany wyłącznie w porozumieniu z bankiem. Kwoty zgromadzone na rachunkach funduszu były częścią wynagrodzenia partnerów, czyli – w myśl prawa – należały do nich.

– Z mojego konta znikło 8 tys. zł – opowiada Lidia Ziegler. – To były pieniądze na lokalne akcje reklamowe. Tymczasem Dominet Bank zawłaszczył sobie pieniądze z naszych kont, tzn. z rachunków funduszu promocyjnego należących do nas i zapłacił tymi pieniędzmi za ogólnopolską kampanię telewizyjną pod hasłem „Kieszenie pełne słońca”.

Kampania objęła media ogólnopolskie, choć Dorota Cacek w rozmowie z „Gazetą Bankową” kładzie nacisk wyłącznie na media lokalne, usprawiedliwiając tym samym wykorzystanie środków z funduszu promocyjnego. Jednak dla partnerów, choć w znakomitej większości przyjęli na siebie koszty kampanii refakturowane przez bank, dokumenty dotyczące kampanii są nieosiągalne i objęte wobec nich klauzulą tajności.

– Kampania reklamowa, w stosunku do przyjętych założeń, okazała się niezwykle skuteczna – mówi Dorota Cacek. – Przed kampanią badaliśmy rozpoznawalność marki Dominet Banku. Wówczas była ona niewielka. „Kieszenie pełne słońca” zwiększyły znajomość marki bardziej niż zakładaliśmy. Kampania została sfinansowana z funduszu promocyjnego. Partnerzy otrzymali refaktury za działania przeprowadzone w ich regionach i te refaktury zostały przez nich uznane, a partnerzy odnieśli konkretne korzyści z tytułu przeprowadzonych działań reklamowych.

KOSZTOWNY KNOW-HOW

Obawiając się o swoje interesy partnerzy wystosowali pismo do Merrill Lynch Global Emerging Markets Partners (MLGEMP), udziałowca Dominet Banku (49,9 proc.), w którym informują o nieprawidłowościach we współpracy Dominet Banku z partnerami i nieetycznych działaniach zarządu względem partnerów. W piśmie podnoszą m.in. kwestię zwrotu opłaty za know-how.

– Jednostronne rozwiązanie umowy przez partnera powoduje, że wypłata opłaty za know-how nie jest możliwa – mówi Dorota Cacek. – Wynika to z tego, że umowy określają, że jest to kwota bezzwrotna. Ponadto większość know-how jest dostarczana partnerowi już w pierwszym roku obowiązywania umowy. W sytuacjach, gdy partner wykazuje wolę dialogu, bank zawsze deklaruje chęć rozwiązania umowy za porozumieniem stron, ponieważ tylko taki tryb daje możliwość wypłaty nieskonsumowanej części opłaty za know-how. W innych przypadkach bank nie ma podstaw formalnoprawnych, żeby takiego zwrotu dokonać. Opłata za know-how jest najwyższą sporną kwotą. W niektórych przypadkach sięga nawet 240 tys. zł. Partnerzy domagają się zwrotu kwoty niewykorzystanej z uwagi na rozwiązanie umowy przed upływem 10 lat.

Adam Ruciński, biegły rewident z kancelarii Ruciński i Wspólnicy uważa, że kwestia zwrotu opłaty za know-how zależy od zapisów w umowie zawartej pomiędzy bankiem i partnerem.

– W ustawie o rachunkowości znaleźć można schematy i wytyczne, które zalecają, w jaki sposób amortyzować opłatę za know-how – wyjaśnia. – Jednak rozwiązania księgowe proponowane przez tę ustawę mogą być zastosowane wyłącznie w oparciu o zapisy umowy obowiązującej bank i partnera.

W pozwach kierowanych przeciwko Dominet Bankowi mają być również żądania zwrotu środków utrzymywanych na lokatach płynnościowych oraz bezprawnie, zdaniem partnerów, zajętych rachunkach funduszu promocyjnego. Wszyscy pokorni i niepokorni kooperanci banku nie mają dostępu do swoich rachunków – bank je zablokował.

– Lokaty płynnościowe i fundusze promocyjne podlegają rozliczeniu i zwrotowi, ponieważ są to środki zgromadzone na rachunkach celowych – mówi Dorota Cacek. – Środki z lokat płynnościowych i funduszu promocyjnego nie są źródłem dochodu banku i nie należą do banku. Kwoty, jakie bank zwróci partnerom nie stanowią żadnego zagrożenia dla bilansu banku.

Pomimo deklaracji Doroty Cacek i kolejnych wezwań do zapłaty, pieniądze nie wpłynęły na konta partnerów.

PARTNER ZBUDUJE SIEĆ

W lipcu firma Intelace Research sporządziła wycenę Dominet Banku. Wynika z niej, że bank może być wart nawet 700 mln zł. Wycena może posłużyć potencjalnym nabywcom udziałów Dominet Banku, które planuje sprzedać MLGEMP. Pytania przesłane przez nas w tej sprawie do Merrill Lynch wciąż pozostają bez odpowiedzi.

Relacjami pomiędzy Dominet Bankiem a partnerami zainteresowała się także Komisja Nadzoru Bankowego. W maju tego roku kontrolowała m.in. zasady współpracy z osobami i firmami zewnętrznymi, którym bank powierzył wykonywanie czynności bankowych. Czekamy również na informacje o ostatniej i poprzednich kontrolach KNB w Dominet Banku.

Analizując strategię budowy sieci placówek partnerskich można przypuszczać, że bank stanie się koniec końców posiadaczem dużej sieci własnych placówek, z bazą klientów, zagospodarowanym rynkiem i możliwością rozwijania swoich wpływów. Wszak przejmowanie placówek partnerskich odbywa się na zasadzie przedstawienia partnerom wyśrubowanych planów sprzedażowych, a przy tym przychodów niewystarczających nawet na pokrycie kosztów utrzymania placówki. W takiej sytuacji zdrowo myślący przedsiębiorca uznaje swój biznes za nierentowny i zamyka działalność. Bank zyskuje placówkę, zatrzymuje opłatę za know-how i lokatę płynnościową, informując byłego już partnera o przekazaniu tych środków na spłatę jego zadłużenia wobec banku. I wszystko gra. Tylko że partner nie jest partnerem, bo partnerstwo to równe prawa.