Wprawdzie istniało już wtedy kilka pionierskich projektów sprzedawania ubezpieczeń przez internet i telefon, z których warto wspomnieć choćby pierwszy w Polsce produkt internetowy stworzony przez Hestię, ale żadna z firm nie traktowała tego jako istotny kanał dystrybucji. Żadna również nie zdecydowała się w ten sposób oferować ubezpieczeń komunikacyjnych, a to właśnie ten produkt jest lokomotywą sprzedaży direct na całym świecie.
Niestety narodziny modelu direct nie przyniosły ani rewolucji, ani nawet dynamicznej ewolucji. Dziś, po 4 latach, rynek direct wynosi około 1,1 proc. i należy prawie w całości do Link4.
Wielu ekspertów upatruje powodów tego stanu rzeczy w tym, że Polacy postrzegają ubezpieczenia komunikacyjne jako produkt skomplikowany i nie mogą się przy jego zakupie obyć bez pomocy agentów. Podkreśla się też niski poziom informatyzacji i rozwoju telekomunikacji. Trudno jednak uznać, że telefon jest dziś dobrem rzadkim, a choć statystyczny Polak odstaje od Europy jeśli chodzi o korzystanie z internetu, to kilkumilionowa podgrupa surfuje, kupuje i ściąga na poziomie co najmniej europejskim. Jeśli rzeczywiście mamy jakieś narodowe cechy konsumenckie, które można uogólnić, to niską lojalność wobec marki, dużą wrażliwość cenową niezależną od zamożności, samodzielność oraz bardzo dużą otwartość na nowinki (w tym szczególnie techniczne). Wszystko to razem czyni nas idealnymi klientami dla direct. Tylko dlaczego nie kupujemy ubezpieczeń direct? Moim zdaniem odpowiedź jest banalnie prosta. Nikt nas do tego nie zachęca i wręcz nie ma od kogo kupować. Nie chcąc urazić Link4, jedna firma nie ma szans stworzyć nowego sektora. Do tego trzeba 5-7 graczy, którzy będą intensywnie promować nowy sposób zakupu i obsługi ubezpieczeń.
Datą prawdziwych narodzin rynku ubezpieczeń direct ma szansę stać się rok 2007. Jeśli potwierdzą się pogłoski o kolejnych projektach, to klient do końca roku będzie mógł przebierać w ofertach 7-8 nowych firm, w tym europejskich liderów jak Allianz i Axa. Gdyby potwierdziły się do tego plotki dziennikarskie o tym, że Commercial Union oraz Warta myślą o wejściu w ten model, to możemy śmiało nazwać 2007 rokiem przełomu. Nawet jeśli ten rok nie pokaże przełomu we wzroście liczby osób kupujących przez telefon i internet, to na pewno może być to impuls rozpoczynający reakcję łańcuchową, która może potrwać kilka lat i zakończyć się całkowitą zmianą układu sił na rynku ubezpieczeń.
BANCASSURANCE DIRECT
Bancassurance kojarzy się z inwestycyjnymi polisami na życie, gdyż aktywność ubezpieczeniowa większości banków europejskich ogranicza się do sprzedaży tego typu produktów. Wynika to z dwóch bardzo prostych przyczyn. Po pierwsze, dotychczas w większości krajów Europy polisy na życie oferowały ulgi podatkowe niedostępne w substytucyjnych produktach inwestycyjnych. Po drugie, bank mógł swój zysk ze sprzedaży np. 15-letniego produktu inwestycyjnego w formie polisy zaliczyć od razu w wynik, zamiast rozkładać na 15 lat. Klient zadowolony, bank zadowolony, a i ubezpieczyciel swoje zarobił. Tak komfortowe warunki nie sprzyjają zazwyczaj wkraczaniu na innowacyjne i dużo trudniejsze obszary. Dlatego nie mamy w Europie zbyt dużo przykładów wchodzenia banków w projekty ubezpieczeniowe direct poza Wielką Brytanią. Od pewnego czasu zrównano tam przywileje podatkowe różnych produktów inwestycyjnych, a standardy rachunkowości stopniowo eliminują „arbitraż księgowy” przychodów z ich sprzedaży. Do tego doszło zamiłowanie Brytyjczyków do korzystania z kanałów dystrybucji, które oferują wybór dostawców (bank ma w ubezpieczeniach na życie z reguły jednego) i w efekcie banki mają na Wyspach tylko około 14 proc. w dystrybucji ubezpieczeń na życie. Na ile brak możliwości rozwoju w ubezpieczeniach na życie wpłynął na zainteresowanie banków ubezpieczeniami komunikacyjnymi direct, nie wiem. Faktem jest jednak, że to Royal Bank of Scotland (RBS) jako pierwszy zainwestował w ubezpieczenia direct w Wielkiej Brytanii, finansując Direct Line, firmę ikonę branży. Zrobił to jeszcze w latach 80., dużo wcześniej niż „tradycyjni” ubezpieczyciele zainteresowali się tą metodą dystrybucji. Dziś RBS poprzez swoje spółki jest drugim co do wielkości ubezpieczycielem majątkowym i największym ubezpieczycielem komunikacyjnym w Wielkiej Brytanii. Rozszerza też aktywność na inne kraje Europy.
RBS znalazł naśladowców w innych bankach. Dziś liderami w ubezpieczeniach direct są również Halifax Bank of Scotland (HBOS) oraz HSBC, czyli gracze z pierwszej „12” największych banków świata. Łącznie „bankowe” towarzystwa ubezpieczały w 2004 roku blisko 40 proc. wszystkich pojazdów w Wielkiej Brytanii!
Oczywiście ktoś może stwierdzić, że to żaden bancassurance, bo placówki i pracownicy banków nie są prawie wykorzystywani do sprzedaży. Jest to prawda kryjąca, moim zdaniem, najciekawszy wniosek z analizy strategii tych banków. Dla nich bancassurance to całościowy model biznesowy wykorzystujący zasoby i przewagę konkurencyjną banku w zakresie obsługi procesów masowych i IT z jednej strony oraz analizę potrzeb swoich klientów i efektywne wykorzystanie kanałów dotarcia do nich z drugiej. To, czy model wykorzystuje placówki i pracowników jest naprawdę drugorzędne. Praktyka pokazuje, że placówki i pracownicy banków słabo sprawdzają się w sprzedaży samodzielnych produktów ubezpieczeniowych. Przyczyną takiego stanu jest częsta niechęć pracowników banku do wchodzenia w rolę agenta ubezpieczeniowego oraz fakt, że na taką sprzedaż nie ma w placówkach zwyczajnie miejsca i czasu. Anglicy wyszli z założenia, że nie ma co walczyć z oporem materii i postanowili pójść do klientów „direct”.
BANKI MAJĄ LEPIEJ
Tymczasem banki mogą sobie radzić lepiej niż tradycyjni ubezpieczyciele w direct z kilku powodów. Pierwszy to brak konfliktów z innymi kanałami dystrybucji. Bardzo często zapominamy, że to nie potencjał klientów i wielkość posiadanych zasobów, ale właśnie brak ograniczeń (i przesądów) w ich wykorzystywaniu jest kluczowy dla osiągnięcia sukcesu. Tradycyjni ubezpieczyciele są zakładnikami istniejącej sieci dystrybucji. Agenci mają bowiem silniejsze relacje z klientami niż samo towarzystwo, a co za tym idzie, większy wpływ na to co i gdzie kupuje klient. Wszystkie działania firmy mające na celu przekonanie klientów do bezpośrednich zakupów będą od razu postrzegane jako czyn wrogi, a zaoferowanie niższej ceny przy zakupie przez internet czy telefon niż ta u agenta może wywołać sporą burzę. I nie ma tu znaczenia, że na początku kanały bezpośrednie nie będą odczuwalną konkurencją dla agenta. Jedna ze szwajcarskich firm ubezpieczeniowych wprowadziła w latach 90. sprzedaż polis przez telefon oferując o 10 proc. niższe ceny niż u swoich agentów. W ciągu roku pod presją agentów musiała wyrównać ceny obniżając je dla swojej sieci sprzedaży. Spowodowane tym straty marży na istniejącym portfelu uczyniły ten projekt jednym z droższych directów.
Banki nie muszą się tym przejmować. Nie ciągną balastu agentów, a pracownicy placówek będą wręcz zachwyceni, że jest nowa oferta dla klienta, która nie obciąża ich dodatkowymi obowiązkami oprócz pomocy przy działaniach promocyjnych.
Drugim atutem banków jest brak pracowników, którzy uważają, że jedyny słuszny sposób robienia biznesu to ten, który praktykowali przez ostatnie 30 lat. Direct jak każda przełomowa innowacja premiuje bardziej świeżość spojrzenia niż duże doświadczenie. Bankierzy wchodząc w nowy obszar siłą rzeczy zadają podstawowe pytania, których branża ubezpieczeniowa nie zadaje sobie już od dziesiątek lat. Jako przykład warto tu podać strategię „wielomarkową”, jaką banki brytyjskie wprowadziły do ubezpieczeń direct.
Podczas gdy tradycyjni ubezpieczyciele (ale i banki na swoim bankowym podwórku) starają się integrować wszystko pod jedną marką (pierwsze co robią po przejęciu firmy to likwidacja nowo nabytego logo), to bankowi directowcy na początku lat 90. postanowili skopiować podejście sektora FMCG do zarządzania marketingiem. W ten sposób powstały osobne marki dla kobiet, dla motocyklistów, dla osób z długim okresem bez szkód, dla osób z krótkim okresem bez szkód itd. W myśl zasady, że Pantine Provi do włosów z łupieżem wymaga kompletnie innego zarządzania niż Head & Shoulders dla włosów wymagających pielęgnacji. Złośliwi mogą się śmiać, że oba te szampony różni jedynie opakowanie. Nawet jeśli tak jest, to nie ma to znaczenia, bo najważniejsze jest, że ich nabywcy się różnią i wymagają kompletnie innego podejścia. Konsumenci podchodzą z większym przekonaniem do marek, dedykowanych ich ściśle określonym potrzebom, a produkty uniwersalne są często postrzegane jako mało wyspecjalizowane, a więc niższej jakości. Dziś strategię „wielu marek” stosują praktycznie wszyscy znaczący gracze direct na Wyspach.
Trzeci powód to IT, administracja i obsługa klienta. Tradycyjny model ubezpieczeniowy oparty jest na instytucach pośrednika ubezpieczeniowego, wynagradzanego prowizyjnie. W takim modelu towarzystwa nie mają silnej potrzeby ani motywacji ekonomicznej do rozwoju kanałów bezpośredniej obsługi klienta. Budowa Call Center czy konta internetowego z całym zapleczem informatycznym wspierającym obsługę klienta oraz kampanie sprzedażowe to często wielomilionowa inwestycja. Oczywiście wiele towarzystw będąc dziś na początku swej drogi do modelu direct nadal żyje w przeświadczeniu, że wystarczy wystawić wniosek sprzedażowy i kalkulator do składki na stronę www i biznes gotowy. Szybko się jednak przekonają, że to tylko maleńki fragment tego, co ich czeka, jeśli chcą sprostać oczekiwaniom homo internautus i zbudować przewagę kosztową w stosunku do tradycyjnego modelu biznesowego.
Banki mogą relatywnie tanio dobudować ubezpieczyciela direct, korzystając ze swojej istniejącej infrastruktury, która dziś ma funkcjonalności przekraczające potrzeby produktów ubezpieczeniowych.
Teza ta może się wydać zbyt śmiała, ale zdefiniowanie ubezpieczenia w nowoczesnych, automatycznych procesach i systemach stworzonych do produktów bankowych jest dużo tańsze i łatwiejsze niż przebudowanie procesów firmy ubezpieczeniowej, działającej w modelu „agencyjnym” tak, żeby mogły sprostać wyzwaniom direct.
CZYNNIK LUDZKI
Oczywiście pojawi się zaraz pytanie, że jeśli banki naprawdę mają tyle atutów, to dlaczego nikt się za to nie bierze. I tu wkracza najważniejszy czynnik kierujący każdą firmą. Dużo ważniejszy niż technologia, procesy itp. jest czynnik kulturowy i czynnik ludzki. Istnieje bowiem wiele produktów i usług, które wykazują duże podobieństwo do produktów bankowych. Karta sim do telefonu komórkowego, jeśli nie sugerować się brakiem fizycznego podobieństwa, jest bardzo podobna do karty kredytowej. Obie rzeczy mamy zawsze przy sobie i obie przy pomocy złożonej infrastruktury IT ewidencjonują informacje o naszych zakupach lub rozmowach. A na koniec przychodzi „billing” na zawsze większą niż oczekiwaliśmy kwotę, która z minusem zapisuje się na naszym bankowym koncie. Post-paid działa jak karta kredytowa, a pre-paid jak debetowa. Banki mimo tych podobieństw nie zostają jednak operatorami GSM. Dziś ubezpieczanie samochodów czy telefony komórkowe są „kulturowo” obce i trwale sklasyfikowane jako biznes tych innych. Z mocno zakorzenionym widzeniem ubezpieczeń samochodowych bliżej zakładu blacharskiego niż banku.
Mało osób zdaje sobie sprawę, że przypadki tworzenia „wirtualnych” ubezpieczycieli w oparciu o reasekuratorów i outsourcing sieci likwidacji szkód mają miejsce od wielu lat i są starsze niż pomysł na model wirtualnego operatora komórkowego.
BRE Ubezpieczenia jest w swoim zamyśle takim szkieletem, który oferuje swoim partnerom możliwość tworzenia własnych „wirtualnych” operatorów ubezpieczeniowych, w oparciu o posiadaną infrastrukturę i bazę klientów partnera.
CASUS MBANKU
Dlaczego pierwszym partnerem BRE Ubezpieczenia będzie właśnie mBank? Większość czytających to pytanie szybko odpowie, że dlatego, iż BRE Bank wyłożył pieniądze na BRE Ubezpieczenia. Wniosek taki byłby jednak pomyleniem skutku z przyczyną. Prawdziwy powód był inny – mBank krok po kroku przechodzi ewolucję widzenia swojego biznesu z „jesteśmy bankiem” na „jesteśmy dostawcą wszystkiego, co klient chce kupować i obsługiwać na swoim koncie bankowym”. Potwierdzeniem tego jest również fakt, że mBank stworzył pierwszego „wirtualnego operatora” GSM. Inwestycja w BRE Ubezpieczenia wiązała się raczej z brakiem dostawcy usług, który potrafiłby stworzyć „wirtualnego ubezpieczyciela” na poziomie jakości koniecznym dla sprostania standardom technologicznym mBanku. W odróżnieniu od rynku GSM, gdzie wielka trójka rozumie, że postępu nie da się zatrzymać i lepiej zarabiać mniej niż wcale, rynek ubezpieczeniowy nie dorobił się do tej pory firmy ubezpieczeniowej, która wspierałaby banki czy supermarkety w tworzeniu ich własnych „wirtualnych ubezpieczycieli” Pojawienie się operatorów typu BRE Ubezpieczenia stworzy wielu firmom nowe możliwości w tym obszarze. Większe nawet niż możliwość tworzenia „wirtualnych operatorów” komórkowych, gdyż wejście w ubezpieczenia jest łatwiejsze.
Z pewnością polski rynek direct będzie się rozwijał w obszarze ubezpieczeń samochodowych. Polacy lubią innowacje, a pieniądze wydawane na ubezpieczenia komunikacyjne są w budżecie domowym kwotą znaczącą.
DOKĄD PÓJDZIE RYNEK?
Silnym stymulatorem poszukiwania nowych ofert będzie oczekiwany wzrost cen obowiązkowego OC, napędzany w kolejnych latach rosnącymi kosztami za zadośćuczynienia i renty dla ofiar wypadków oraz nowym, kilkunastoprocentowym podatkiem planowanym w tym roku, który zyskał potoczną nazwę haraczu Religi.
Trudno jest prognozować, ile lat zajmie nam dojście do poziomu rynku brytyjskiego, gdzie w direct ubezpiecza się obecnie ponad 60 proc. wszystkich samochodów. Firmy chcące zwiększać swój udział w rynku zwyczajnie nie mogą tego pominąć w swojej strategii. Towarzystwa broniące swojej obecnej pozycji na rynku także będą bacznie obserwować trendy, żeby nie przegapić momentu, kiedy stanie się on realnym zagrożeniem dla ich obecnego biznesu. Godna uwagi jest tu strategia Allianz, który mimo silnej pozycji na rynku i dynamicznego wzrostu w innych kanałach postanowił nie czekać i jako jeden z pierwszych uruchomił direct.
Co do zaangażowania banków, to tradycyjnie mBank będzie tu pionierem i niewykluczone, że kilku otwartych na innowacje graczy bankowych także stanie w szranki w walce o pozycje na nowym rynku. Jednak większość graczy bankowych najpewniej zignoruje nowe możliwości. Będą zbyt skoncentrowani na żniwach, które trwają obecnie w produktach bankowych.
Zapewne do gry przyłączą się inni gracze działający tak jak banki w oparciu o wspomniany już model „wirtualnego ubezpieczyciela”. Na rynku brytyjskim świetnie radzi sobie np. Tesco, we współpracy z Royal Bank of Scotland. Duży potencjał mają też operatorzy GSM, których atuty w direct będą zresztą bardzo podobne do bankowych.
SUPERMARKET UBEZPIECZEŃ SAMOCHODOWYCH
mBank wraz z BRE Ubezpieczenia TU SA uruchomiły wspólną platformę: Supermarket Ubezpieczeń Samochodowych, który umożliwia klientom porównanie kilku ofert oraz zakup i obsługę polisy on-line. W ramach Supermarketu Ubezpieczeń Samochodowych klienci mogą na razie porównywać i kupować oferty: HDI Asekuracja, Benefia, Go! Direct (nowość na rynku dostępna tylko w mBanku) i BRE Ubezpieczenia TU SA. Partnerami projektu są również reasekurator Swiss Re oraz Ergo Hestia, likwidująca szkody produktów Go! Direct i BRE Ubezpieczenia.
Z oferty Supermarketu Ubezpieczeń Samochodowych mogą skorzystać osoby posiadające rachunek eKONTO w mBanku. Klient podaje w systemie transakcyjnym jedynie informacje dotyczące pojazdu oraz przebiegu ubezpieczenia, bez konieczności wpisywania ponownie swoich danych. Przeprowadzenie kalkulacji składki trwa około 2 minut. W efekcie klient otrzymuje zestawienie 7 różnych opcji do porównania, a po dokonaniu wyboru przechodzi do opcji dodatkowych. Są to następstwa nieszczęśliwych wypadków komunikacyjnych z sumą ubezpieczenia 10 i 20 tys. złotych, assistance w 4 wariantach, samochód zastępczy, ochrona prawna posiadacza pojazdu, trwała niezdolność do pracy w wyniku wypadku komunikacyjnego, ubezpieczenie życia posiadacza pojazdu i pobyt w szpitalu w wyniku wypadku komunikacyjnego.
BRE Ubezpieczenia i mBank planują w drugim kwartale br. rozwój Supermarketu Ubezpieczeń Samochodowych o kolejne dwie marki, a następnie rozszerzenie oferty o dodatkowe ubezpieczenia mieszkaniowe. Wkrótce ruszy także sprzedaż ubezpieczeń samochodowych przez Call Center mBanku.
ON
Jarosław Masztalerz
Autor jest prezesem spółki BRE Ubezpieczenia TU SA
Wojciech Boczoń
