CSR – ostatni element układanki zwanej biznesem

Jak wskazują wyniki badań – CSR się opłaca, dlatego należy się zastanowić jak zbudować skuteczną strategię CSR i jak zaimplementować działania i monitorowanie oddziaływania firmy w trzech uzupełniających się obszarach – ekonomicznym, społecznym i środowiskowym.

Ponad połowę czynników generujących kryzysy w biznesie można zakwalifikować do obszarów ryzyka niestosowania CSR. Organizacje biznesowe powinny poważnie zastanowić się nad konsekwencjami braku systemowego zarządzania w tym obszarze, oraz dostrzec potencjalne korzyści płynące ze społecznej odpowiedzialności.

Od dość długiego czasu trwają dyskusje na temat: Czy CSR jest potrzebny? Czy się opłaca? Czy istnieje sposób na osiągnięcie tzw. sustainable competitiveness? Tymczasem badania Goldman Sachs Group wykazały, że istnieje silna korelacja (liniowa, pozytywna) pomiędzy wynikami firm a poziomem stosowanych praktyk CSR.

Mamy zatem dowód! – dla analityków, finansistów, właścicieli, akcjonariuszy, decydentów i wszystkich interesariuszy, że warto opracować i wdrożyć zaawansowane strategie CSR. Oczywiście pojawia się tu inny problem: Co jest pierwsze – jajko czy kura? czyli: najpierw są dobre wyniki firm czy też zaawansowany CSR?  

Jedno wiemy na pewno – skoro istnieje korelacja, to jeśli mówimy o lepszych wynikach firm i konkurencyjności, nieuchronnie powinniśmy zająć się tematem rozwoju CSR w naszych organizacjach, albo powinniśmy przygotowywać się na wystąpienie jakiegoś  kryzysu, jak też pogodzić się z możliwością utraty niektórych szans rozwoju biznesu.

Dla ludzi biznesu oczywistym jest, że aby czymś zarządzać powinniśmy umieć to „coś” nazwać, zdefiniować oraz odnieść odpowiednio do swojego biznesu – tak, by ustalić priorytety i móc mierzyć wyniki. Jeżeli uda nam się określić obszary CSR oddziałujące na czynniki sukcesu, a także ocenić ryzyko niestosowania CSR dla realizacji naszej strategii – będziemy gotowi zbudować skuteczny system zarządzania. Ten ostatni element układanki zwanej biznesem menedżerowie są w stanie doskonale opracować i wprowadzić w życie (…).

Czym powinniśmy zarządzać – co stanowi wartość dziś/jutro dla właściciela/akcjonariusza? Pojawia się tu jednak kwestia: co się stanie, jeżeli przez takie menedżerskie podejście wzmocnimy mit, że odpowiedzialny biznes się opłaca? Nie taki CSR płynący z dobroci serca, filantropijny, który można skonsumować wizerunkowo – ale prawdziwie „odpowiedzialny biznes” – etyczny, nieskorumpowany, ekologiczny? Czy firmy, menedżerowie i interesariusze będą skłonni w pełni zaakceptować taki CSR?

A może właśnie dzięki temu zniknie tabu „opłacalności CSR” na zasadzie: albo opłaca się biznesowi, albo opłaca się społeczeństwu. Może firmy będą mogły otwarcie promować zarządzanie CSR i otwarcie prowadzić dialog z interesariuszami o takich rozwiązaniach, które przyniosą korzyści zarówno dla firm, jak i społeczeństwa?

CSR to strategia biznesowa – i tak jak każda inna jest dobrowolna. Jeśli zarządy spółek jej nie stosują powinny liczyć się z ryzykiem, które ponoszą i jego poważnymi konsekwencjami; poniżej niektóre z nich:

• zanieczyszczenie i degradacja środowiska;
• przemoc w pracy;
• dyskryminacja;
• defraudacje i korupcja;
• procesy sądowe, spory pracownicze;
• brak akceptacji ze strony lokalnej społeczności.

Firma społecznie odpowiedzialna proaktywnie zarządza relacjami ze wszystkimi grupami społecznymi (interesariuszami), na które oddziałuje poprzez prowadzoną działalność, zaś grupy te mogą mieć wpływ na działalność przedsiębiorstwa (…). Praktyka pokazuje, iż firmy często nie identyfikują wszystkich obszarów, na które mają wpływ – może to w skrajnych przypadkach generować kryzysy i straty oraz skutkować problemami w realizacji założonych celów.

Przy spadającej tolerancji opinii publicznej na błędy popełniane przez korporacje, powyższe problemy mogą w istotny sposób obniżać wartość pozamaterialną firmy. Biznes działa pod rosnącą presją, jest poddawany ciągłej ocenie, rosną oczekiwania konsumentów, społeczeństwo i media w coraz większym stopniu oczekują transparentności i etyki w biznesie. Nigdy nie dowiemy się o ile więcej zarobiłaby firmy o nadszarpniętej reputacji. 

Dobre zarządzanie CSR daje pewność uzyskania oraz utrzymania i monitorowania „społecznej licencji” na długoterminowe i efektywne prowadzenie działalności. W tym kontekście, podobnie jak w innych obszarach zarządzania, lepiej zapobiegać niż leczyć. Aby zmniejszyć niepewność, co do podejmowanych decyzji potrzebny jest właściwy kierunek strategii CSR.

Praktyka pokazuje, iż w większości przypadków problemy wynikają z prostych błędów, których można by uniknąć – gdyby nie brak szkoleń, brak nadzoru, złe zarządzanie we wrażliwych obszarach albo jego brak, stosowanie podwójnych standardów wobec oddziałów lokalnych i centrali.

Czy przy zmieniającej się obecnie sytuacji na rynku pracy firmy mogą sobie pozwolić na brak społecznej odpowiedzialności? Większość z nich działa w warunkach ostrej konkurencji na rynku – muszą szukać nowych możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej, innowacyjności, ale i zabezpieczać się przed spadkiem przychodów w wyniku nieodpowiednio zarządzanych ryzyk. 

Konsolidacja branży oraz wzrost zainteresowania działalnością interesariuszy szczególnie dotyka w dzisiejszych czasach branżę energetyczną (ze względu na jej oddziaływania gospodarcze – lokalne, jak również globalne). Organizacje branży energetycznej są zmuszone uzyskać i utrzymać „licencję społeczną” na prowadzenie działalności, w przeciwnym razie ich wyniki i reputacja mogą być wystawione na duże ryzyko.

W przypadku dużego przedsiębiorstwa liczba czynników, jakie trzeba wziąć pod uwagę aspirując do miana „firmy społecznie odpowiedzialnej”, jest bardzo duża i rozciąga się na cały łańcuch zaopatrzeniowy – nie da się tu oprzeć zarządzania na dobrych intencjach. Promowanie i komunikowanie przez public relations kierunków działania należy wypełnić systemowo celami, zadaniami i monitorowaniem. Potrzebny jest system, oparty na uznanych wytycznych i standardach, wykorzystujący wypróbowane narzędzia.

CSR to narastający trend, z którym muszą zmierzyć się polskie przedsiębiorstwa. Rosnąca liczba firm na świecie korzysta z szeregu instrumentów CSR i wymaga tego także od swoich partnerów: ogłaszają polityki społecznej odpowiedzialności, deklarują wartości, jakie wyznaje firma, przygotowują i wdrażają wewnętrzne dokumenty dobrych praktyk, przystępują do inicjatyw branżowych, raportują swoje działania w zakresie CSR czy też zrównoważonego rozwoju, poddają się audytom, weryfikacjom i certyfikacji. Uznają swoje szerokie bezpośrednie zobowiązania, które mogą być poddane niezależnej ocenie.

• poszerzyć kompetencje organizacji, uczynić ją bardziej innowacyjną;
• w pełni zrozumieć jak różni interesariusze na nią oddziałują;
• zarządzać strategicznie – tworzyć firmie lepsze otoczenie do prowadzenia biznesu; 
• w pełni zidentyfikować potencjalne obszary ryzyka;
• dokonać analizy i oceny ryzyka oraz wybrać obszary priorytetowe;
• budzić zdrowe zainteresowanie, uwiarygodnić organizację; 
• osiągnąć pełną kontrolę nad mierzalnymi i niemierzalnymi wartościami organizacji.

Aby to osiągnąć, trzeba w pełni zintegrować CSR w strategię biznesową, przemienić deklaracje i zamierzenia w czyny, mierzyć wyniki oraz wiarygodnie raportować – czyli zarządzać (…). 

Na koniec przedstawię możliwe narzędzia w systemowym zarządzaniu CSR:

• identyfikacja i ocena ryzyka CSR;
• budowanie strategii CSR i systemów monitorowania celów CSR;
• wdrażanie normy dla poszczególnych aspektów CSR: ISO 9001, ISO 14001/ EMAS, PN-N 18001 / OHSAS 18001, ISO 27001 oraz SA 8000 lub ISO 26000; 
• usystematyzowany dialog z interesariuszami;
• raportowanie społeczne (środowiskowe) sustainability;
• przystąpienie do inicjatyw Global Compact, Wytyczne OECD, GRI, AA1000;
• wdrażanie i doskonalenie poszczególnych systemów zarządzania ryzykiem 
• np.: Zarządzanie w Obszarze Odporności na Nadużycia Defraudacji i Korupcji;
• wdrażanie i doskonalenie zintegrowanych systemów zarządzania wg najlepszych zrównoważonych wzorców np.: isrs7.

Tomasz Gasiński

cały artykuł w nr 4/2008 Przeglądu Corporate Governance