Czas zająć się w szczegółach sposobami radykalnej poprawy efektywności, które zastosował w praktyce William „Bill” Bratton – szef nowojorskiej policji. Jest to interesująca lekcja nie tylko dla programu poprawy efektywności, ale też przy przeprowadzaniu jakichkolwiek zmian wewnątrzorganizacyjnych.
Bratton wiedział, że najważniejsze jest w takich sytuacjach uświadomienie ludziom konieczności zmian. Wiedział też, że zwykłe podejście i zwykłe komunikaty, jakie zazwyczaj spotykamy w firmach w procesie zmian, oczywiście nie wystarczą. Dlaczego?
- Bo uzasadnienia dyrekcji oparte na liczbach nie przekonują
- Bo wszyscy wiemy, że danymi łatwo manipulować
- Bo menedżerowie liniowi łudzą się, że to nie ich sprawa, że to wszystko to bardziej problem top managementu
- Bo nawet badania w dziedzinie neurologii i psychologii percepcji wykazują, że ludzie pamiętają i reagują o wiele silniej na to, co sami dostrzegają i co odczują.
Bratton starał się przezwyciężyć przeszkodę percepcyjną swoich ludzi na trzy sposoby:
Po pierwsze – zależało mu na tym, by najwyżsi rangą decydenci nie konfabulowali na temat rzeczywistości, ale odczuli ją w bardzo mocny sposób. Gdy policja nie chciała zauważyć problemu przestępczości w metrze (bo było to zaledwie 3% wszystkich przestępstw), skłonił wszystkich oficerów do wielokrotnych podróży owym „elektrycznym rynsztokiem”, jak nazywano nowojorską kolej podziemną, i to w różnych porach dnia i nocy. A wtedy wszyscy zobaczyli, że choć statystyki sugerują, że metro jest bezpieczne, to rzeczywistość widziana oczami zwykłego, podróżującego obywatela, jest przerażająca i trzeba się nią koniecznie zająć.
Po drugie – Bratton zamiast na siłę przekonywać decydentów słowami i liczbami do tego, by inwestycje szły w tym kierunku, na którym mu zależało, po prostu dawał dosłownie odczuć notablom, co w praktyce mogą oznaczać ich chybione pomysły. Kiedy Bratton kierował jeszcze policją MBTA w Massachusetts, zarząd podjął tam decyzję o zakupie małych oszczędnych squadów. Aby osoba odpowiedzialna za zakupy zrozumiała, jaki to koszmar oznaczać będzie dla policji, Bratton zabrał ją na patrol takim squadem, dosunął do końca do przodu siedzenie, by można było samemu odczuć, jak ciasno ma w takim pojeździe wysoki policjant, zademonstrował, że przy takiej ciasnocie trudno jest nawet sięgnąć po broń czy operować dodatkowym wyposażeniem, a ciężko już wyobrazić sobie sytuację, gdy w kabinie zasiadają dodatkowo aresztanci. Ta poglądowa lekcja bardzo szybko uzmysłowiła decydentowi, że planowane oszczędności były w tym wypadku pomyłką.
Po trzecie – Bratton wiedział, że musi wytrącić swoich ludzi ze strefy komfortu. Część z nich była dumna ze wskaźników, które – jak to w statystyce bywa – mogły sugerować, że obywatele powinni czuć się bezpieczni, bo … przecież przestępczość zorganizowana, ta na wielką skalę, była trzymana w ryzach. Tyle, że przeciętny mieszkaniec miasta nie bał się wielkiej przestępczości, a obawiał się na co dzień pijaków, żebraków, sutenerów, gangów młodzieżowych. Dlatego Bratton doprowadził do cyklicznych konfrontacji policji z obywatelami, by policjanci mogli usłyszeć i zrozumieć, jaka jest percepcja i oczekiwania zwykłego obywatela. Nie można się już było chować za biurkami i przeszklonymi szybami swoich gabinetów…
Podsumujmy, co to oznacza dla biznesu? Jeśli chcesz otworzyć oczy firmie na potrzebę zmian, to:
1. Nie posługuj się liczbami. Zabierz swoich szefów, podwładnych i menedżerów, by stanęli twarzą w twarz z problemami operacyjnymi. Pozwól im doświadczyć na własnej skórze tego, co się dzieje obecnie. Niech sami zobaczą i poczują rzeczywistość. Niech np. szef marketingu sam na własne oczy zobaczy, jaką ilością materiałów promocyjnych każdego miesiąca zasypywani są area managerowie i że nijak tych materiałów, które trzeba potem rozdzielić podległym przedstawicielom, nie ma jak zmieścić w domu, w garażu… a ich rozładowanie i przeniesienie w bezpieczne miejsce naprawdę może zająć dosłownie pół dnia… Niech osoba odpowiedzialna za zakup nowej floty samochodowej sama doświadczy jak czuje się handlowiec mający dziennie 5 ważnych spotkań, oddalonych od siebie w promieniu 300 km, gdy musi jeździć samochodem bez klimatyzacji, nadsterownym, przeładowanym, nieprzystosowanym do wożenia tak dużych materiałów POS…
2. Wysyłaj podlegających Ci menedżerów i pracowników „na rynek” – niech wysłuchają niezadowolonych klientów. Niech rynek zwróci im uwagę, gdzie jest i jak duża jest luka między ich wyobrażeniami kreowanymi zza biurka i suchymi wynikami badań a potrzebami i uwarunkowaniami partnerów biznesowych i konsumentów. Niech np. brand manager sam usłyszy od hurtowników czy półhurtu, co rynek tak naprawdę sądzi o jego ostatnim „genialnym” pomyśle na edycję limitowaną danego produktu i na prezenty, które miały stymulować odsprzedaż…
Źródło: Wymiatacze.pl
Wojciech Boczoń
