W 2008 roku na konferencji ASTD w San Diego, Malcolm Gladwell zastanawiał się, dlaczego niektórzy ludzie biznesu odnoszą sukcesy większe niż pozostali. Jedną z konkluzji było to, że zazwyczaj chcemy spotykać na swojej drodze spektakularnych geniuszy – ekscytujemy się jednostkami, które zachwycają od samego początku. Nie zauważamy natomiast osób, które błądzą, poszukują i ciężko pracują, zanim osiągną sukces.
Klasycznym przykładem geniuszu rodzącego się w bólach, podawanym przez Gladwella, jest historia zespołu Fleetwood Mac. Grupa Fleetwood Mac istniała już 10 lat, wydała 11 kiepskich albumów, a przez jej skład przewinęło się około 30 członków, gdy wreszcie w 1977 roku odnalazła swoją drogę i nagrała płytę „Rumours” (dwudziestokrotna platyna w USA i dziesięciokrotna platyna w Wielkiej Brytanii!). Podsumowując swoją opowieść o tej supergrupie, Gladwell zadaje dramatyczne i celne pytanie: co by było, gdyby Fleetwood Mac zaczynali karierę dzisiaj? Zapewne wszyscy oczekiwaliby, że już pierwszy singiel będzie wielkim przebojem.
Gladwell bardzo krytykuje niecierpliwość organizacji i brak programów, które wspierałyby mniej lotnych, a za to bardziej cierpliwych pracowników. Osoby z „przełomowym” talentem to zaledwie 1-2 % ogółu. Pozostali wymagają cierpliwości, szlifowania umiejętności i pozwolenia na kontrolowane porażki – bez tych kilku katastrofalnych albumów Fleetwood Mac nigdy nie stałby się grupą, która znalazła się w pierwszej piątce wszechczasów, jeśli chodzi o łączną liczbę sprzedanych płyt w USA.
Gladwell zauważa, że niemal w każdej dziedzinie życia występują liczne przykłady talentów błyskotliwych (w malarstwie Pablo Picasso, a w literaturze Herman Melville, czyli autor „Moby Dicka”) no i nieco mniej liczne przykłady talentów rodzących się w bólach. Do tych drugich należy np. Paul Cezanne, którego najcenniejsze dzieła powstały, gdy miał około 50 lat, a jego wczesna twórczość rozczarowuje i jest dość nisko ceniona.
Jak wygląda rozwój talentów w organizacjach? Zdaniem Gladwella, talent drzemiący w pracownikach bywa ukryty dość głęboko, a szefowie nie potrafią lub nie znajdują czasu, aby go odkryć, oszlifować i wykorzystać dla dobra organizacji. Dobry szef powinien być inspiratorem, podsuwającym pracownikowi różne opcje; zazwyczaj któraś z tych opcji rzeczywiście się sprawdza. Podsumowując, talent nie objawia się tylko w jednej, „przełomowej” formie. Żadnej organizacji nie stać na to, aby czekać 10 lat i inwestować w kilkanaście nieudanych projektów. Jednak firmy powinny zrobić wszystko, aby ograniczyć swoje oczekiwania spektakularnych sukcesów od samego początku i nie szufladkować pracowników jako „przeciętnych”, bo przeważnie talent dojrzewa długo i ujawnia się niespodziewanie.
Źródło: Wymiatacze.pl
